Контрольная работа по международному менеджменту

В высокотехнологичных областях тоже не лучше. В космосе уже и наши летательные аппараты стали падать. А в автомобилестроении, если китайцам практически с нуля, похоже, удается создавать индустрию, то мы без помощи иностранных компаний можем делать только в два-три раза больше «вазов», но не современных, или хотя бы похожих на них машин.

Все это говорит о том, что заниматься вопросами интенсификации производства и его модернизации мы научились, а вот качественно развивать бизнес, создавать востребованные продукты – нет.

Логика «роста» наиболее понятна для собственников и топ-менеджеров и относительно проста в реализации. Если у вас есть один магазин, то откройте второй, и у вас будет двойная выручка, а затем – третий, четвертый и т.д. Проблема в том, что она работает в условиях дефицита предложения. Но с его насыщением подобная логика становится генератором убытков. Нельзя продать вагон яблок в деревне, где у каждого яблони в саду.

Кто-то может попытаться возразить, что в России тяжело вести бизнес, что у нас низкий платежеспособный спрос. Да, это так. Но, тем не менее, иностранным компаниям удается диверсифицировать свое предложение и развивать бизнес в «тяжелых» отечественных условиях. Значит, дело не только во внешних обстоятельствах, но и внутренние факторы отечественной бизнес-практики мешают этому.

Мы в Высшей школе маркетинга и развития бизнеса НИУ «Высшая школа экономики» спросили у российских топ-менеджеров о том, какую активность внутри компании они воспринимают как развитие бизнеса. Оказалось, что абсолютное большинство топ-менеджеров (87% респондентов) в это понятие вкладывают задачи наращивания объема производства и продаж. См. детально рисунок.

В число задач по развитию бизнеса практически не попали такие направления как: оценка потенциала рынка; инновации и разработка новых продуктов; сегментация рынка и выбор наиболее перспективных сегментов потребителей; формирование структуры рыночного предложения для новых сегментов; разработка стратегии; формирование у потребителей привлекательности предложения; проектное развитие зон прибыли.

В числе активностей, которые по мнению представителей компаний относятся к деятельности по развитию бизнеса, были названы: повышение эффективности продаж (96%), расширение аудитории потребителей (85%), стимулирование спроса (79%), модернизация производства и наращивание его объемов (67%), поиск новых партнеров (55%) и расширение дистрибьюторской сети (43%).

Многие рынки в России находятся в стадии насыщения существующего платежеспособного спроса. Их участники разрослись в период экономического роста в стране, заполнили и поделили существующие сегменты целиком. В последние годы в условиях отсутствия роста потребительского спроса на данных сегментах стагнирует и выручка самих компаний, несмотря на увеличение ресурсных затрат на поддержание этой стабильности. При этом на отечественном рынке можно найти потребительские ниши, где есть потенциал латентного спроса.

Все это говорит о том, что большинство отечественных компаний живет краткосрочным горизонтом планирования. Интересен доход здесь и сейчас, а не в долгосрочной перспективе. Им понятно, что они могут продавать сейчас, но не имеют ни малейшего понимания, что будет востребовано завтра, а, следовательно, изменение потребительских трендов компании воспринимают только по падению выручки.

Нежелание и неготовность предпринимателей и топ-менеджеров проектировать новые зоны прибыли на рынке, по крайней мере, удивляет. Это кардинально отличает отечественный бизнес от зарубежного, который ментально готов терпеть достаточно длительный период убытки для выращивания нового рынка сбыта. В итоге наблюдается деградация квалификации персонала. Нет потребности развиваться в профессиональных навыках, поскольку сами компании находиться в цикле повторяющихся событий и операций, а любое изменение связано с количественными факторами: новый продавец, новая торговая точка, новый филиал, новый регион, новая производственная площадка и т.п. Т.е. все тоже самое, только в увеличенных масштабах.

Это ведет к обеднению предпринимательской мысли, ее местечковости. У нас не рождаются идеи, достойные глобального рынка, даже в такой продвинутой отрасли как интернет-технологии. Появление новой бизнес-идеи на российских просторах на все 100% связано с копированием того, что делается за пределами страны. Часто такая попытка начать новый бизнес никак не связана с реалиями нашего рынка и не соответствует потребностям отечественного потребителя. Копирование бизнес-идей само по себе не плохо, но оно хорошо для малого бизнеса.

Вот и получается, что ждать перемен нам неоткуда, пока концепция роста ближе и дороже российским компаниям, чем развитие бизнеса.

3. Каковы составляющие «кризисного синдрома»?

Ответ: Рассогласование интересов в рассмотренных выше сферах функционирования предприятия складывается, как правило, не одномоментно, но является следствием определенных процессов. В результате наблюдается кризис организации, требующий ее перестройки. Р. Мартин определил четыре составляющие кризисного синдрома: сбои в предпринимательском видении, в процессе принятия и реализации решений, в механизме обратной связи, а также разрастание защитных механизмов.

Предпринимательское видение

Сбои в предпринимательском видении связаны со способностью руководства компании правильно оценивать изменения баланса в цепочке «рыночная среда-цели фирмы—структура фирмы», менять предпринимательскую идею в зависимости от обстоятельств.

Как известно, в основе любой фирмы лежит концепция продукта, нацеленного на определенную рыночную нишу, и способы его производства.

Генри Форд не только сконструировал стандартизированный автомобиль для массового потребления, но и создал организацию, реализующую модель массового производства. Аналогично Билл Гейтс не только разработал операционную среду для персональных компьютеров, но и собрал команду интеллектуалов, использующую информационные технологии и принципы организации научных коллективов для успешного функционирования в мире бизнеса. Эти два достаточно ярких примера успешных предпринимательских усилий, приведших к прорыву как в технологической, так и в организационной и рыночной сферах. Первоначальный успех позволил этим компаниям быстро вырасти, увеличив обороты, численность персонала, объем финансовых ресурсов и т. п. В то :ке время изменения требований потребителя, конкуренция заставили Г. Форда научиться жить не только в «черном» мире, но и в цветном, a Microsoft надстроить MS-DOS графической оболочкой. Подчеркнем, что речь идет об изменении концепции продукта в соответствии с запросами рынка, а не о чисто технологических изменениях. Например, программа IBM «Six Sigma quality» (достижение не более 3,4 дефектов на 1 млн микросхем), будучи технологическим прорывом, не принесла ей успеха, так как не изменилась стратегическая ориентация фирмы

Следует различать такие явления, как рост компании и ее развитие. Если первое связано с количественными изменениями (рост оборота, увеличение числа однотипных подразделений и т. п.), то развитие определяется качественными изменениями (смена стратегии и изменение структуры, серьезные изменения культуры фирмы и т. п.).

Успешные фирмы в течение своей истории вынуждены многократно менять свое «лицо». Это относится не только к мелким фирмам, которые чутко реагируют на колебания рыночной конъюнктуры, но и к гигантам бизнеса — разумеется, на более длительных промежутках времени.

Например, за свою семидесятилетнюю историю фирма Motorola в зависимости от рыночных условий главным направлением своей деятельности выбирала сначала производство автомобильных радиоприемников, затем телевизоров, потребительской электроники и полупроводниковых приборов и, наконец, стала компанией, ориентирующейся на персональные компьютеры, сотовые телефоны и пейджеры.3 Каждый переход был связан не только с использованием возможностей новых, быстро растущих рынков, но и с изменением самой компании. В частности. Motorola использовала такой прием, как продажа успешного, но устаревающего бизнеса, с тем чтобы полностью использовать свои возможности на новом поле деятельности, требующем повышенной инновационной активности.

Конкурентоспособность в различных отраслях требует специфической организации бизнеса, соответствующей требованиям данной отрасли, ступени развития, достигнутой к данному моменту.

В 70-х гг. Motorola была лидером в полупроводниковой промышленности, а в организационном плане была разделена на подразделения, в которых доминирующее положение занимали разработчики соответствующего продукта. Компания производила превосходные продукты, и большая часть ее руководства ошибочно считала, что у них нет серьезных конкурентов. К концу 70-х гг. руководитель Motorola Роберт Гэлвин осознал опасность японской конкуренции, проблему качества (продукта и производства), а также ограничения дивизиональной структуры. Компания в течение 80-х гг. меняла свое лицо и к 1989 г. превратилась в мирового лидера. Это означало, что компания не просто является лучшим производителем определенных продуктов (философия 70-х гг.), но находится в постоянном обновлении, чтобы поддерживать свое превосходство во всех компонентах бизнеса. 

Процесс принятия и реализации решений.

Оставаться в международном бизнесе на плаву, а тем более управлять процессом роста, невозможно без налаженного механизма принятия и реализации решений. В этот механизм включаются также принципы, правила, процедуры и стереотипы поведения, которые задействованы в процедуре выбора на всех уровнях организации и по любому аспекту стоящих перед ней проблем.

Управленческий механизм конструируется, в сущности, для выполнения двух задач: удержания организации в рамках предпринимательского видения и корректировки последнего в соответствии с изменением предпринимательской среды. Обе эти задачи одинаково важны. На практике большая часть управленческого механизма нацелена на решение первой задачи, так что инерция принимаемых решений уводит фирму все дальше от реальных потребностей и возможностей рынка, а рыночные сигналы не воспринимаются вовсе или сильно искажаются, «зашумляются». В результате компания, вместо того чтобы воспользоваться новой возможностью, продолжает следовать старым курсом (можно указать в этой связи на первоначальный отказ IBM от производства копиров).

Обратная связь. В процедурном плане такая ситуация закрепляется специфическим механизмом обратной связи, часто практикуемым фирмами.

Например, фирма Digital Equipment Corporation (DEC) собирала обширную информацию о пожеланиях пользователей по разработанным ею текстовым редакторам, упуская из виду, что время ее миникомпыотеров, для которых было предназначено это программное обеспечение, прошло.6

Еще хуже, когда управленческий персонал игнорирует жалобы клиентов и другие негативные сигналы обратной связи. В этом случае заведомо упускаются возможности повышения эффективности деятельности, а в некоторых случаях ставится под удар и само существование фирмы.

Р. Мартин приводит пример юридической фирмы. Ее основатели, старшие партнеры, отбирали информацию о приоритетах клиентов, ориентируясь исключительно на свой первоначальный выбор — представителей высшего менеджмента, людей юридически грамотных (часто бывших юристов), у которых имелись сложные и специфические проблемы. Именно эти клиенты приносили наибольший доход фирме и, естественно, в наибольшей степени ценились старшими партнерами. Соответственно в этой юридической фирме сформировался свой список приоритетов клиентов, отражающий ориентацию на узкий слой первоначальных заказчиков, а именно: интуиция, быстрота, установка на выполнение любого заказа, близость по духу, стандарты сервиса. В процессе развития фирмы все большую долю в заказах стало занимать корпоративное консультирование, которое стало представлять наибольший интерес как в смысле доли, так и по рентабельности. Фактически фирма переместилась в этот сегмент рынка. Здесь для клиентов требовались более подробная программа действий и большая своевременность, была нужна более рутинная процедура при меньшей сложности задач. Это воспринималось старшими партнерами в штыки, в то время как в действительности приоритетными были повышение стандартов обслуживания, внимание к деталям и экономическая эффективность.

Управленческий механизм в данном случае закреплял избранную стратегию — и это то, ради чего он существует. Проблема состоит в том, что этим нарушается адекватная обратная связь, а управленческое действие предпринимается уже исключительно в случае явного отклонения от целей (например, кризис с набором кадров, резкое падение спроса и т. п.).

Защитный механизм

Практика показывает, что даже осознание действительной ситуации, в которой находится фирма, и принятие верного стратегического плана не гарантируют успешного преодоления кризиса. Новый стратегический план, как правило, систематически игнорируется или нарушается. Фактические действия определяются не явно определенным планом, а скрытыми пружинами встроенного управленческого механизма. Конфликт старых стереотипов и новой стратегии приводит к защитным реакциям.

Люди склонны не повторять одну и ту же ошибку несколько раз. Действительная или мнимая угроза изменения рабочих мест заставляет действовать в направлении сохранения статус-кво. Проблема заключается в том, что иногда новая кризисная ситуация идентифицируется прямо или косвенно со старой — обжегшись на молоке, дуют на воду.

Две наиболее часто встречающиеся защитные реакции управленческого персонала связаны с фетишизацией прошлого и соответственно игнорированием произошедших существенных изменений. Первая из них связана с верой в коммерческий дар учредителей фирмы (предыдущих лидеров). Менеджер наблюдает признаки неблагополучия (убытки, устаревшее оборудование, потеря конкурентоспособности продукции, недостаточное финансирование НРЮКР и т. п.), но не ставит вопрос о смене политики. Барьером является авторитет учредительского видения: миллионные прибыли не растут на деревьях, кто мы такие, чтобы ставить под сомнение компетентность шефа? Такая атмосфера коренится и подкрепляется системой оценки менеджера в иерархической организации.