Контрольная работа по "Стратегический менеджмент"

В целом методы позиционирования ищут связь между товаром и потребностями целевой аудитории. [3, ст. 122] 

1.2. SWOT-анализ (метод угроз и возможностей)

 

И так рассмотрим подробно один из методов позиционирования SWOT-анализ (метод угроз и возможностей).

SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats) – анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз является одним из важнейших этапов маркетингового плана. SWOT-анализ проводят как для деятельности фирмы в целом, так и для определенных продуктов, сегментов рынка, географических территорий. В первом случае анализ выходит достаточно общим и содержащим не так много полезной информации, а во втором дает менеджеру серьезную пищу для размышлений.

Методика проведения SWOT-анализа очень проста, благодаря чему менеджер может сосредоточиться на фактах, не тратя свое время на какие-то функциональные вопросы. Сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды: всех факторов, которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные и слабые стороны – это внутренний анализ компании/продукта. По мнению профессора Филиппа Котлера, хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5 глобальных внешних угроз и возможностей, которые способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти.

Обычно, SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех. Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов:

1) Репутация компании; 2) Качество продукта; 3) Качество обслуживания; 4) Доля рынка; 5) Цена; 6) Логистика; 7) Эффективность продвижения; 8) Качество работы торговых агентов; 9) Географический охват; 10) Внедрение нововведений; 11) Издержки; 12) Фин. Устойчивость; 13) Работники; 14) Техническое оснащение; 15) Способность укладываться в сроки; 16) Гибкость, быстрая реакция на события; 17) Ассортимент; 18) Опыт; 19) Ресурсы; 20) Знание покупателей.

При анализе среды полезным может оказаться использование термина «существенная среда» или «среда прямого воздействия».

К существенной среде можно отнести факторы среды, процессы, происходящие в среде и оказывающие значительное и непосредственное влияние на рассматриваемую систему. Таблица 1 [4, ст. 57] иллюстрирует возможность формирования интегральной оценки при факторном анализе профиля среды. Это означает, что можно получить комплексную оценку состояния среды на основании анализа воздействия отдельных факторов на отрасль, организацию и даже отдельного работника.

Метод определения профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

1) оценка его важности  для отрасли; 2) оценка его влияния на организацию; 
3) оценка направленности влияния.

Три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют более важное значение для фирмы при составлении стратегического плана.

 

Таблица 1 – Пример интегральной оценки профиля среды

Факторы среды	Важность для отрасли А	Влияние на организацию В	Уровень влияния С	Оценка состояния D = A x B x C
Стабильность	0,3	0,4	2	0,24

 

Исследование внешней среды предприятия с помощью SWOT-анализа предполагает проведение анализа как поставщиков, посредников, покупателей, конкурентов, так и факторов, оказывающих косвенное влияние на организацию. Общий вид матрицы SWOT-анализа показан на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1 – Общий вид матрицы SWOT-анализа [4, ст. 58]

 

В левой части матрицы выделяют два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые вписываются все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вписываются все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля:

• поле «СВ» (сила и возможности);

• поле «СУ» (сила и угрозы);

• поле «СЛВ» (слабость и возможности);

• поле «СЛУ» (слабость и угрозы).

На каждом из данных полей исследователь должен найти парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

На основе анализа находящихся в поле «СВ» следует разрабатывать стратегию использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле «СУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить возникшую угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Взяв за основу матрицу, характеризующую вероятность усиления фактора и его воздействие на организацию, могут быть построены и матрицы оценки возможностей и угроз, существенных для организации.

Показанная на таблице 2 [4. ст. 58] матрица «Вероятность усиления фактора – воздействие фактора на организацию» позволяет выделить секторы с низким, средним и высоким значением фактора для организации. Верхнее и нижнее затемненные поля относятся соответственно к значимым и менее значимым для организации факторам.

Если в соответствии с матрицей значение фактора оказывается высоким, ему должно быть уделено особое внимание при разработке стратегии.

 

Таблица 2 – Матрица «Вероятность усиления фактора и воздействие фактора на организацию»

Воздействие	Вероятность
	Высокая	Средняя	Низкая
Высокое	Высокое	значение	фактора
Среднее	фактора	значение	Низкое
Низкое	Среднее	значение	фактора

 

Матрица, представленная в таблице 3 [4, ст. 59] формирует позиции, по которым можно сопоставить влияние возможностей и их значение для организации с вероятностью использования этих возможностей.

 

Таблица 3 – Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»
Низкая	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ» практически не заслуживают внимания организации.

В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

На рисунке 2 показана модель принимаемых решений на основе классификации возможностей социально – экономической системы, предоставляемых внешней окружающей средой.

Наиболее интересными для руководства организации являются возможности, попадающие в квадрант 2, то есть имеющие большую силу и вероятность наступления. Организация должна быть готова их использовать и учитывать в первую очередь при формировании стратегии развития. Следующим для рассмотрения представлен квадрант 3, где сила возможности относительно мала, хотя вероятность наступления достаточно велика. Такие возможности требуют дальнейшего изучения на предмет быстрого их пользования в случае их возникновения. В реальной практике это реализуется в результате формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие в квадрант 1, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы отследить обстановку в динамике и подготовиться к использованию данных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадранту 4, характеризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения. В практической работе такие возможности обычно игнорируют

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 – Классификация возможностей социально-экономической системы, определяемых внешней окружающей средой [4, ст. 59]

 

Модель позволяет дать рекомендации по выбору решений для использования существующих возможностей. Так, например, решение игнорирование может быть принято, если степень воздействия возможностей и вероятность наступления малы.

Предоставленная в таблице 3 [4, ст. 60] матрица показывает позиции, по которым можно сопоставить влияние угроз и возможные последствия для организации с вероятностью возникновения этих угроз.

 

Таблица 3 Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»	Поле «ВЛ»
Средняя	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»	Поле «СЛ»
Низкая	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»	Поле «НЛ»

Сверху отражаются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку указывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первую очередь.

К угрозам, находящимся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», требуется внимательный подход.

Задачи, попавшие на оставшиеся поля угрозы, также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Оно должно постоянно следить за их развитием.

Модель на рисунке 3 позволяет принимать решения, проанализировав угрозы для социально-экономического проекта, системы, организации, происходящие из внешней окружающей среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 – Модель угроз для социально-экономической системы,

определяемых внешней окружающей средой [4, ст. 60]

 

Анализируя угрозы для организации, определяемые внешней окружающей средой в соответствии с предложенным разбиением, обращаем внимание прежде всего на квадрант 2, который характеризуется большой силой и вероятностью наступления угрозы. Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных явлений к минимуму. Угрозы, сосредоточенные в квадранте 1, обладают большой силой, но имеют малую вероятность наступления. Поэтому потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных решений. Квадрант 3 содержит угрозы, неопасные для предприятия. Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила недостаточна. Вместе с тем угрозы, попадающие в этот квадрант, достаточно сложны для исследования потому, что ошибка в оценке их силы может оказаться катастрофической для организации. Наконец, в квадранте 4 сосредоточены угрозы, имеющие малую силу и вероятность наступления.

Они требуют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в нежелательную сторону.

Предоставленная модель позволяет дать рекомендации по выбору решений для управления угрозами, происходящими из внешней среды. Так, на пример, решение подготовиться может быть принято, если степень воздействия угроз и вероятность наступления велики.