Контрольная работа по "Управленческие решения"

1. Проанализируйте ситуации, когда при принятии управленческого решения Ваша интуиция подсказывала одно, а количественные расчеты - другое. Какое решение вы приняли? От чего это зависит и есть ли для выбора в пользу того или иного варианта какие - либо объективные основания?

В моей практики был момент, когда из строя вышел компьютер, который прослужил довольно долго. Возникла проблема – ремонтировать  этот компьютер или купить новый. Ремонт компьютера обошелся бы 2500 рублей, а приобретение нового обошлось бы 17800 рублей. Разница между покупкой и ремонтом составляла 15300 рублей. Однако интуиция подсказывала, что лучше купить новый компьютер, чем отремонтировать и продолжать эксплуатировать старый.

В пользу ремонта было только то, что  он стоил 2500 рублей, однако продолжительность ремонта составила бы как минимум две недели. А две недели обходиться без компьютера довольно прагматично. К тому же на старом компьютере нельзя было выполнять многие необходимые работы.

В пользу же покупки говорили следующие факты:

– новый компьютер  можно приобрести в течение 2-х  дней;

–  новый компьютер обладает лучшими характеристиками по сравнению со старым и на нем можно делать такие работы, которые невозможно было делать на старом (например, работа в сети Интернет, передача данных на растоянии, составление презинтаций и др.).

В связи с этим было принято решение купить новый компьютер. 

 

2. Продемонстрируйте решение какой-либо проблемы с которой Вам приходилось сталкиваться с помощью построения «дерева решений».

 

В связи принятием решения о покупке нового компьютера возникла новая проблема – какой компьютер лучше купить?

И так, нам нужен компьютер, который должен работать в сети, позволять использовать CD-ROM, флэш-память, Word - обработку, оболочки и графики, но не требует быстрого удаления записи на винчестере. Цена должна быть доступной.

Эта проблема решалась с помощью построения «дерева решений».

Дерево решений представляет собой схематичное изображение  процесса принятия последовательных решений  и состоит из ветвей - вариантов решений и узлов – соответствующих им исходов. Для каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления и величина выигрыша, которая может быть получена с учетом этой вероятности. Расходы, связанные с каждым решением, проставляются на соответствующей ветви. Расчеты основаны на данных, характеризующих проблемную ситуацию (решаемую задачу) и условия, в которых она возникла.

Расчет велся по каждому вектору решений от начального узла принятия решений к конечному узлу соответствующего исхода с отбором ветви, приводящей к максимальному выигрышу и возвратом к предыдущему узлу принятия решений, которому присваивается это значение выигрыша. Альтернативные ветви (с меньшими значениями выигрыша) перечеркивались.

Так как цели должны иметь численное выражение или стандартные значения, то должны присутствовать следующие параметры: максимальная цена - 18000 руб., предельная частота - 200 мГц, емкость винчестера – не менее 4 гигабайт. Если эти требования не выполняются, вариант отклоняется. Но при этом компьютер обязательно должен иметь быстрый модем, встроенный CD-ROM, внешнюю память, полный пакет ПО.

                                                                 200 мГц 
                                            А                                  16т.р.       

                                                         2Гб                        

                                                                200 мГц     

                                  Б                                               17,8 т.р.

                                                               4Гб

                                                                              200 мГц

                                 В                                             19,3 т.р.     

                                                                             8Гб  

После последовательного анализа всех векторов решений выбирается оптимальный вектор решений, ведущий к максимальной величине чистого выигрыша. Для нас по всем параметрам подходил вариант «Б».

 

3. На конкретном  примере рассмотреть черты стандартных,  хорошо структурированных проблем.

 

Процесс принятия решения  определяется в значительной мере четкостью его структуры.

Структурированные проблемы (well-structured problems). Простые, знакомые, проблемы, которые просто определяются. К таким задачам относятся: учет и контроль; оформление документов, их тиражирование и т.д.. В традиционных информационных системах (АСУ) такого вида задачи автоматизированы, как правило, полностью (бухгалтерский учет, подготовка производства, кадровая система, складской учет и т.д.).

Хорошо структурированная  проблема характеризуется следующими особенностями:

• цель предстоящих действий объективна, т.е. задана извне и никак не зависит от менеджера;
• варианты решения (альтернативы) известны, нужно лишь выбрать лучший;
• перечень необходимых ресурсов известен, надо лишь обосновать нужное их количество для решения проблемы;
• факторы, которые необходимо учитывать при решении проблемы поддаются точному количественному учёту в виде числа или функции;
• функции между переменными объективны и могут быть получены.

В качестве примера можно  привести задачу оформления периодического заказа материалов или сырья для производства продукции одного из цехов предприятия.

Например, предприятие должно изготовить 100 кг. колбасы определенного ассортимента и сорта при условии, что продукция будет пользоваться спросом. Необходимо определить, какой вид колбасных изделий можно получить из имеющего на складе запаса мясного сырья и сколько необходимо мяса (состав и категория), жира, специй, соли и др. инградиентов для выпуска этого сорта и количества колбасы.

В нашем примере цель задана извне и никак не зависит от менеджера. Так же известен перечень необходимых ресурсов, надо лишь обосновать нужное их количество для решения проблемы (изготовления 100 кг колбасы нужного сорта). Определены факторы, которые необходимо учитывать при решении проблемы поддаются точному количественному учёту (вид мясного сырья, его категория, состав необходимых специй и т.п.). Варианты решения известны, нужно выбрать лишь лучший.

Для определения хорошо структурированных проблем применяются программируемые решения. Как правило, это стандартные задачи, неоднократно возникающие в организации, по поводу которых имеется достаточно надежная и достоверная информация, а также готовые, разработанные и успешно применявшиеся ранее правила и процедуры, которые устанавливает порядок, последовательность действий, права, обязанности участников взаимодействия в процессе принятия решения.

Для разработки и оптимизации  программируемых решений используются формализованные методы, которые имеют четкий алгоритм решения задачи в виде экономико-математических моделей, методик анализа и расчета данных, компьютерных программ, обеспечивающих высокую точность количественной оценки разрабатываемых вариантов. Чаще всего это программы, разработанные в среде  Exсel.

Таким образом, решение с хорошо выраженной структурой может быть представлено в следующем виде: по прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее, с учетом возможности риска, выбирается альтернатива A_opt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

 

4. На конкретном  примере рассмотреть черты слабо структурированных проблем.

 

Слабо структурированные решения (незапрограммированные) принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем построения адекватных математических моделей, и основную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению задачи. Слабо структурированными являются решения, связанные с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и др.

Для оценки вариантов слабоструктурированных решений применяют систему взвешенных критериев. Возможности такого подхода к выбору наилучшего варианта можно показать на несложном примере.

Перед организацией стоит проблема выбора фирмы-поставщика нужных материалов среди нескольких фирм. Все они в ходе предварительных переговоров дали согласие сотрудничать с данной организацией. Однако каждая из них предлагает разные условия в отношении поставок, цен, скидок и т. д. Требуется определить самого подходящего поставщика. Для этого необходимо провести сравнительный анализ предлагаемых вариантов с ориентацией на наиболее значимые для организации-потребителя критерии.

Предположим, что в данном случае в качестве таких критериев избраны следующие:

1) цена за единицу поставляемого материала;

2) размер минимальных поставок;

3) условия предоставления скидок и льгот;

4) качество материала;

5) географическое расположение фирмы-поставщика;

6) статус последней.

По  своему значению для организации  они неодинаковы, поэтому их не-

обходимо «взвесить» относительно главного критерия. Допустим, что таковым является цена на поставляемый материал, и ей придается максимальная числовая оценка, например, 10 баллов. Остальные оцениваются путем сравнения с наивысшей оценкой, в результате чего им присваиваются веса, указанные в таблице 1. Условно рассматриваются четыре фирмы-поставщика, которые обозначаются как А,Б,В, и Г. На самом деле их может быть значительно больше, но они или неизвестны, или не принимаются во внимание (по тем или иным причинам).

Таблица 1.

Взвешивание критериев

Категории выбора	Вес, усл. ед.	Взвешивание вариантов по критериям выбора				Суммарное взвешивание вариантов по критериям выбора
		Фирмы				Фирмы
		А	Б	В	Г	А	Б	В	Г
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Цена материала	10	10	4	6	8	100	40	60	80
Размер минимальных поставок	4	10	10	3	2	40	40	12	8
Скидки и льготы	8	1	2	10	6	8	16	80	48
Качество материала	7	7	10	5	9	49	70	35	63
Дальность доставки	10	2	4	6	10	20	40	60	100
Статус фирмы	2	10	8	4	2	20	16	8	12
Суммарная оценка		40	38	34	37	237	222	255	311

 

Учитывается так же то, что организация придает географическому расположению фирмы-поставщика такое же значение, как и цене поставляемого материала, так как это обусловлено высокими транспортными тарифами на грузовые перевозки. Из таблицы видно и то, что данная организация не очень озабочена по поводу минимального размера поставок и не придает большого значения статусу поставщика, хотя все же принимает его во внимание при отборе.

По выбранным  и взвешенным критериям оцениваются  все возможные варианты решений. На этом этапе производится сравнительная  оценка каждой фирмы по каждому критерию; максимальная оценка равна 10. Если подытожить все оценки, полученные фирмами по всем критериям, то фирма А получит сумму 40, Б – 38, В – 34 и фирма Г – 37.

Однако  окончательное решение принимается только после учета оценки на «весовую категорию» каждого критерия. Только после этого можно определить фирму, которой будет отдано предпочтение. Результаты этого этапа представлены в графах 7-10. Из анализа результатов следует несколько неожиданный вывод: наивысшие суммарные оценки со значительным опережением получает фирма Г, на предыдущем этапе занимавшая предпоследнее место.

Таким образом, использование данного подхода построено на предположении, что существует возможность определить все критерии и варианты решений, что известны приоритеты и что они, как и приданные им весовые значения, носят постоянный характер. При таких условиях избирается вариант с максимальной оценкой.

 

5. На конкретном  примере рассмотреть черты неструктурированных проблем.

 

Неструктурированные (непрограммируемые) решения связаны с новыми, сложными, не встречавшимися ранее, нетрадиционными, непредвиденными проблемами, не поддающимися точной количественной оценке. Для этих проблем характерна максимальная неопределенность. Например: прогноз развития отрасли народного хозяйства на долгосрочную (15-20 лет) перспективу; определение результатов и эффективности научно-исследовательских работ в длительной перспективе, прогнозирование, перспективное планирование или организационное преобразование организации, прогнозирование работы на новых рынках. К числу незапрограммированных можно так же отнести решения проблем следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных и т.п. Поэтому для их решения могут быть использованы только эвристические методы, использующие индивидуальные и коллективные экспертные оценки на основе опыта и интуиции специалистов – ученых и практиков (системы «мозговой атаки», «дельфы» и др.).