Корпоративная, деловая и функциональная стратегии. Ответственность, содержание стратегических действий, взаимосвязь стратегий

В диверсифицированных корпорациях руководители также несут ответственность и за контроль соответствия стратегии своего подразделения- стратегии корпорации в целом.

 Функциональная  стратегия относится к плану  управления текущей и основной деятельностью функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (НИОКР, производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры и т.д.). Корпорации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее основных направлений деятельности.

Функциональная  стратегия конкретизирует отдельные  детали в общем плане развития компании за счет определения подходов, необходимых действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса.

Роль функциональной стратегии заключается в поддержке  общей деловой стратегии и  конкурентоспособности компании, а  также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы.

Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и главами других подразделений.

 

Функциональная стратегия предполагает:

• действия по поддержке деловой стратегии;
• действия по достижению целей подразделения;
• обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.

 

2.3. Взаимосвязь стратегий

 

Система стратегий  экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений:

1) общий или  корпоративный; 

2) деловой или  конкурентный;

      3) функциональный.

Рис. 3. Иерархическая структура стратегий

Корпоративная стратегия, которая также называется общей, базовой или портфельной, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о бизнес-портфеле (совокупности форм и видов экономической деятельности) хозяйствующего субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.

Деловые стратегии, известные также как конкурентные и получающие, как правило, воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ  на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг, производимых той или иной бизнес-единицей. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.

Функциональные  стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) планируют свой способ достижения корпоративной и деловой стратегий. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции.

Представим  содержательную сторону каждого  уровня в иерархии стратегий (рис. 4).

 

Рис. 4. Система стратегий развития предприятия

 

Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются:

• стратегия обратной интеграции, направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий;
• стратегия прямой интеграции, предполагающая получение во владения или под контроль предприятия системы распределения и сбыта;
• стратегия горизонтальной интеграции, представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию.

Некоторые авторы особо выделяют такой тип стратегии  роста, как «первопроходца», «пионера»  или «раннего выхода», которая означает, что компания предлагает на рынок  принципиально новый товар или услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе или в конкретном регионе. Новые рынки появляются, как правило, в результате открытия новых технологий, возникновения новых запросов у покупателей, появления новых финансовых инструментов и т.п.

Стратегия стабильности предполагает сосредоточение и поддержку существующих направлений бизнеса. Конкретными выражениями этой стратегии могут быть:

• стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в снижении издержек, т.е. формирования более низкой цены по сравнению с конкурентами;
• дифференциация продукции, а именно, создание уникальных свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара;
• фокусирование на определенном сегменте рынка, что означает концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе).

Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся внутренних или внешних причин, приведших организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия «сбора урожая», направлена на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;
• стратегия «разворот», подразумевает отказ от неэффективных продуктов;
• стратегия «отделение», предполагает закрытие или продажу нерентабельных производств;
• стратегия «ликвидации», представляет собой закрытие всей организации.

Рис.  5. Функциональные стратегии НИОКР

Здесь следует  отметить, что с точки зрения долгосрочной перспективы наиболее продуктивны  инвестиции в сектор новых продуктов  и технологий. Объекты этих инвестиций дают самую большую «кумулятивную  отдачу». Однако, в связи с повышенным риском, часто наиболее предпочтительными оказываются инвестиции в растущие и зрелые рынки. Отсюда, выбор той или иной стратегии зависит от условий функционирования предприятия, его позиции на рынке, финансово-экономического обеспечения, инновационного потенциала, наличия лидера-новатора и многих других факторов.

Глава 3. Пример разработки стратегии

 

3.1. Краткое описание компании

 

По состоянию на 2009 год компания «Атлас» являлась лидером на российском рынке канцелярских товаров с объемом продаж около 50 млн. долл. США в год. Основу бизнеса компании составляли производство и оптовая торговля канцелярскими товарами на территории России и стран СНГ.                                               Основными конкурентами на рынке являлись компании "Регент", "Офис-Премьер", "ПроБюро", "Бюрократ", “Самсон”. 

Объёмы  продаж каждой составляли около 10 млн. долл. США в год (±0,5 млн.) согласно данным исследования российского рынка канцелярских товаров, проведённого в октябре 2009 года.   

По итогам 2009 года руководство «Атласа» приняло решение разработать корпоративную стратегию компании с целью структурирования процесса развития компании.

3.2. Разработка корпоративной стратегии

Первый этап. В рамках мозгового штурма, в котором участвовали собственники и высшее руководство, были определены цель и границы рынков для развития компании: «Обеспечить рост стоимости компании к 2014 году до 300 млн. долл. США за счет формирования на основе существующего бизнес-ядра компании оптимального портфеля бизнес-направлений и эффективной системы управления, которые позволят реализовать наиболее стратегически привлекательные возможности, существующие в данный момент на рынках канцелярских товаров России и стран СНГ».

Второй этап. По результатам анализа отрасли канцелярской продукции в развитых странах (США и Западная Европа) были выявлены ключевые тенденции и закономерности. Основными факторами, определившими изменения, происходящие в тот момент на рынках США и Западной Европы, были:

- стагнация потребления канцелярской продукции ввиду низкого роста экономики;

- растущая роль производителей из Китая как основных поставщиков дешевой и качественной канцелярской продукции на рынках США и Западной Европы.

Крупнейшие компании-производители на рынках данных стран в ответ на происходящие изменения:

- осуществляли активную интеграцию в розничную торговлю канцелярскими товарами;

- закрывали собственное производство сырья, необходимого для производства канцелярских товаров;

-  открывали производство канцелярской продукции либо в Китае, либо в Восточной Европе.

Также на рынках данных стран наблюдалось большое количество банкротств независимых компаний, специализирующихся на оптовой торговле канцелярскими товарами. Как следствие интеграции крупнейших компаний-производителей в розничную торговлю многие отраслевые аналитики и эксперты ожидали, что производители канцелярской продукции в течение двух-трех лет:

- запустят производство оргтехники и некоторых видов расходных материалов для офиса с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей;

- начнут издавать обучающую и развлекательную литературу с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей.

Как результат, на данном этапе разработки корпоративной стратегии развития «Атласа» при активном участии собственников и высшего руководства был сформирован широкий перечень бизнес-направлений, в рамках которых могла развиваться компания:

- производство и оптовая торговля канцелярскими товарами;

- производство оргтехники;

- производство расходных материалов;

- издание обучающей и развлекательной литературы;

- розничная торговля канцелярскими товарами, оргтехникой и расходными материалами;

- розничная торговля канцелярскими товарами и книгами.

Третий этап. На данном этапе для каждого из перечисленных выше бизнес-направлений были проанализированы рынки России и стран СНГ и построены прогнозы их развития. На основании проведенного исследования проведена оценка потенциала создания стоимости и необходимых инвестиций (методом свободных денежных потоков). Результаты приведены в таблице 2.

Таблица 2. Оценка потенциала создания стоимости

Бизнес-направление	Ключевые факторы успеха	Потенциал для создания стоимости, млн. долл. США	Потребность в инвестициях, млн. долл. США
Производство  и оптовая торговля канцелярскими товарами	Разработка  продукта, бренд	+100	-10
Производство  оргтехники	Разработка  продукта, бренд, технологии	+100	-50
Производство  расходных материалов	Эффект  масштаба, технологии	+200	-100
Издание обучающей и развлекательной литературы	Портфель  авторских прав, квалифицированные  редакторы	+50	-30
Розничная торговля канцелярскими товарами, оргтехникой  и расходными материалами	Бренд, формат	+80	-10
Розничная торговля канцелярскими товарами и  книгами	Бренд, формат	+150	-20

 

Четвертый этап. По итогам анализа также была построена матрица BCG, на основании которой выделены три альтернативы развития.

Таблица 3. Альтернативы бизнес-портфеля компании «Атлас»

Бизнес-направление	Альтернативы развития
	«Профессионал для профессионалов»	«Все лучшее детям и студентам»	«Канцелярия для всех»
Производство и оптовая торговля канцелярскими товарами	X	X	X
Производство оргтехники	X
Производство расходных материалов	X
Издание обучающей и развлекательной литературы		X
Розничная торговля канцелярскими товарами, оргтехникой и расходными материалами	X		X
Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами		X	X
Знаком «Х» отмечены те бизнес-направления, которые  были включены в состав альтернативы развития.