этой культуре уделяется скорому
завершению работы. Организация с такой
культурой пытается соединить
соответствующие ресурсы и подходящих
сотрудников
на нужном уровне и дать им возможность
хорошо завершить работу. Культура задачи
зависит от способности коллектива
повысить эффективность работы и объединить
личные цели сотрудника с целями
организации. Это культура команды, где
результат команды важнее индивидуальных
целей, положения и стилевых различий.
Влияние базируется больше
на силе эксперта, специалиста, а не на
силе или
положении личности. Влияние
здесь распространяется шире, чем в других
типах
корпоративных культур.
Культура задачи хорошо адаптируется.
Группы, проектные бригады или
специальные комиссии создаются
для определенных целей и могут быть
переформированы, распущены
или оставлены. Организация может быстро
реагировать, т. к. каждая группа
в идеале содержит все необходимые элементы,
позволяющие принимать решения.
Отдельные личности находят, что для этой
культуры характерны высокая
степень автономии, оценка работы по результатам
и
легкие рабочие отношения внутри
группы, причем обоюдное уважение основано
на
способностях, а не на возрасте
или положении. Поэтому культура задачи
подходит там, где жизнь продукта
скоротечна, и где важна скорость реакции.
Этим преимуществам противостоят
трудности управления большой подвижной
организацией, трудности, связанные
с созданием рациональной структуры,
трудности достижения профессионализма.
Управление в этих организациях
является затруднительным.
Основной контроль остается за высшим
руководством,
которое распределяет проекты,
людей и ресурсы, и сохраняет незначительный
каждодневный контроль над
работой без нарушений норм культуры.
Это хорошо
работает в благоприятных условиях
и когда ресурсы доступны всем, кто в них
нуждается. Однако же если они
менее доступны, высшее руководство начинает
испытывать необходимость контролировать
работу и результаты, а руководители
группы могут начать конкуренцию
за эти ресурсы, используя политическое
влияние. Мораль группы падает,
работа приносит меньше удовлетворения,
и
сотрудники начинают действовать
в своих личных интересах. Это делает
необходимым установление определенных
правил и процедур работы. Менеджер
вынужден использовать выполнение
работы. Таким образом, у культуры задачи
есть тенденция перейти к ролевой
культуре или культуре власти, когда
ограничены ресурсы или предприятие
функционирует плохо.
Большинство менеджеров, конечно,
на среднем или низшем уровне, предпочли
бы
работать в организации с культурой
задачи, когда делается акцент на группы,
возможности специалиста (эксперта),
вознаграждение по результату и
объединение личных и групповых
целей. Это хорошо согласуется с современными
тенденциями к изменению и адаптации,
индивидуальной свободой и низким
различием статуса, но ко всем
ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер
в
такой культуре должен быть
гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой
и,
возможно, кратковременной
работой. Он или она должны быть готовы
оцениваться
по результатам и должны чувствовать
себя на высоте, координируя работу
коллег, каждый из которых, возможно,
более компетентен, чем менеджер, в
отдельных аспектах задачи.
Каждый в группе может ожидать контроля
над своей
деятельностью. Предполагают,
что этот тип культуры предпочитает большинство
средних менеджеров.
«Культура личности»
— организация с данным типом культуры
объединяет
людей не для решения каких-то
задач, а для того, чтобы они могли добиваться
собственных целей. Власть основывается
на близости к ресурсам, профессионализме
и способности договариваться.
Власть и контроль носят координирующий
характер.
Этот тип культуры необычен.
Он обнаруживается не везде, однако, многие
отдельные лица придерживаются
некоторых его принципов. В этой культуре
личность
находится в центре; если есть
некоторая структура и организация, она
существует
только для обслуживания и помощи
личностям в этой организации, для содействия
выполнения собственных интересов
без какой-либо цели. Эту культуру лучше
всего
представить как пчелиный рой
или «звездную галактику». Очевидно, немногие
организации могут существовать
с таким видом культуры, т. к. организации
склонны иметь некие корпоративные
цели, возвышающиеся над личными целями
участников организации. Более
того, для этой культуры невозможен контроль
или
даже иерархия управления за
исключением обоюдного согласия. Организация
подчиняется личности и обязана
своим существованием этой личности. Личность
может покинуть эту организацию,
но у организации редко есть сила «выселить»
личность. Влияние распределяется
поровну, а основа власти при необходимости
—
это обычно сила специалиста:
человек делает то, что хорошо умеет делать,
поэтому к нему прислушиваются.
Адвокатские конторы, союз архитекторов
и мелкие консультирующие фирмы часто
сориентированы на «личность».
Кооператив может стремиться к культуре
личности
в организационной форме, но
по мере развития он, в лучшем случае, приходит
к
культуре задачи, но гораздо
чаще к ролевой культуре или культуре
власти. Хотя
организации с культурой личности
встречаются редко, часто можно столкнуться
с
личностями, отдающими предпочтение
личным интересам и подходящими под этот
тип культуры, но работающими
в более типичных организациях (консультанты
в
больницах, архитекторы в местных
советах). Они мало преданы своей организации
и рассматривают ее как место
совершения своих собственных дел с некоторой
выгодой для работодателя. Такими
личностями нелегко управлять. Являясь
специалистом, им легко найти
другую работу; сила положения, не подкрепленная
силой ресурсов, не работает.
Эти личности не признают силу экспертов
и не
подчиняются силе принуждения.
Остается только сила личности, но на таких
людей вообще трудно повлиять.
К тому же на них обычно не влияют групповые
нормы и отношения с коллегами,
что могло бы умерить их личностные амбиции.
Возможно, ни один менеджер
не был бы счастлив, работая в организации
с
культурой личности. Данные
«личности», по-видимому, были бы буквально
неуправляемыми, но даже в культуре
личности людям нужны средства для
достижения своих целей, и личность,
контролирующая доступ к этим средствам,
может оказывать некоторое
давление и настаивать на подопечности
за
использование этих ресурсов.
Но нужно еще раз подчеркнуть,
что две или более этих культур могут
существовать в одной организации
наряду с субкультурами, все они усложняют
жизнь организации, является
источниками тревог, радостей, разочарований
и
возможностей для тех, кто там
работает.
Мы живем в век все возрастающего
давления извне — давление глобального
социально-экономического,
политического и экономического кризиса,
и
изнутри — давление духовного
кризиса. И то и другое оказывает
влияние на жизнь организации.
В тех из них, где жизнь вошла в полосу
кризисов, культура носит фрагментарный
характер и в значительной мере
дискредитирована, она уже не
может служить надежной связью между
людьми,
которым необходимо думать
и действовать вместе.
Опрос сотрудников разных коммерческих
банков, торговых и консалтинговых фирм
показал, что высшее руководство
этих организаций видит в корпоративном
духе
источник благосостояния фирмы.
Помимо прочего в организациях
можно выделить доминирующие культуры
и
субкультуры.
Доминирующая
культура выражает основные (центральные)
ценности, которые
принимаются большинством членов
организации. Это макроподход к культуре,
который выражает отличительную
характеристику организации.
Субкультуры
получают развитие в крупных организациях
и отражают общие
проблемы, ситуации, с которыми
сталкиваются работники, или опыт их разрешения.
Они развиваются географически
или по отдельным подразделениям, вертикально
или
горизонтально. Когда одно производственное
отделение какого-то конгломерата
имеет уникальную культуру,
отличающуюся от других отделений организации,
то
существует вертикальная субкультура.
Когда специфический отдел функциональных
специалистов (такой, как бухгалтерский
или торговый) имеет набор общепринятых
понятий, то формируется горизонтальная
субкультура. Любая группа в организации
может создать субкультуру,
однако большей частью субкультуры определяются
департаментской (отдельческой)
структурной схемой или географическим
разделением. Она будет включать
основные ценности доминирующей культуры
плюс
дополнительные ценности, присущие
только членам этого отдела.
Сильная и слабая
культура. Необходимо различать сильную
и слабую
культуру. Сильная культура
характеризуется главными (стержневыми)
ценностями организации, которые
интенсивно поддерживаются, четко определены
и
широко распространяются. Чем
больше членов организации, которые разделяют
эти
главные ценности, признают
степень их важности и привержены им, тем
сильнее
культура. Молодые организации
или организации, характеризующиеся постоянной
ротацией мнений (понятий) среди
своих членов, имеют слабую культуру.
Члены таких организаций не
имеют достаточного совместного опыта
для
формирования общепринятых
ценностей. Однако не все зрелые организации
со
стабильным кадровым составом
характеризуются сильной культурой: главные
ценности организации должны
постоянно поддерживаться.
Способы изменения корпоративной культуры
С течением времени и под воздействием
обстоятельств культура может
претерпевать изменения. Поэтому
важно знать, как проводить изменения
такого
рода. Методы изменения культуры
организации созвучны методам поддержания
культуры. Это:
·
изменение объектов и предметов внимания
со стороны менеджера;
·
изменение стиля управления кризисом
или конфликтом;
·
перепроектирование ролей и изменение
фокуса в программах обучения;
·
изменение критерия стимулирования,
·
смена акцентов в кадровой политике;
·
смена корпоративной символики и обрядности.
Следует отметить, что изменения
в поведении могут привести к изменениям
в
культуре, и наоборот. Однако
это происходит не неизбежно или автоматически.
Это связано с той ролью, которую
играет в этом процессе «передача» культуры
и
обоснование поведения. В зависимости
от ситуации связь между изменениями в
поведении и культуре в ту или
другую сторону может обнаружиться в течение
периода, измеряемого от нескольких
месяцев до нескольких лет. Поэтому для
анализа важно различать изменения
культуры и другие организационные изменения
и исследовать их одновременно.
Существует три возможных сочетания
изменений в поведении и культуре в
организации. В случае первого сочетания
происходят изменения в культуре
без изменений в поведении.
В этом случае работники могут изменить
одно или
несколько верований или ценностей,
но при этом они не способны изменить свое
соответствующее поведение.
Одни верят, что курить вредно, но не могут
бросить
курить. В коммерческих организациях
люди меняют свое базовое предположение
о
влиянии внешней среды, однако
для изменения поведения им не хватает
соответствующих знаний, навыков
и умений.
Во всех этих и им подобных случаях
главной проблемой является то, что люди
в
организации не обладают способностями
и подготовкой, требуемыми для изменения
поведения в данных условиях.
Как показывает практика, решить эту проблему
можно скорее путем обучения
в организации (учиться на своих ошибках),
чем
обучением вне ее.
Второе сочетание
— это изменения поведения без изменений
в культуре. В
этом случае один или более
членов организации, а может быть даже
группа или
группы работников могут быть
убеждены в том, что организационные изменения
должны произойти, хотя при
этом отдельные работники могут не хотеть
этого. В
зависимости от статуса и влиятельности
сторонников изменений в организации
преобразования могут происходить
более или менее успешно. Противники изменений
формально будут вынуждены
следовать выбранному курсу на изменения
и даже примут
новые символы, но внутреннее
несогласие будет мешать переводу нового
в базовые
термины корпоративной культуры
(предположения, верования и ценности).
Так,
сейчас во многих коммерческих
организациях работают люди «старой закалки»,
добросовестно выполняя свою
работу на профессиональном уровне в новых
условиях,
однако при этом сохраняя старое
мировоззрение.
Главная проблема в такой ситуации
— это отсутствие приверженности и
последовательности в переводе
своего формального поведения в термины
новой
культуры, образно говоря, в
привычку. Люди меняют свое формальное
поведение
либо из-за боязни потерять
получаемую компенсацию, либо получают
удовлетворение от умения подстроиться
к новому положению дел, а не потому,
что они на самом деле глубоко
верят и ценят то, что их просят делать.
Третье сочетание
— изменения происходят и в области поведения,
и в
области культуры. Это ситуация
постоянных изменений в том смысле, что
люди
по-настоящему и искренне ценят
то, что они по-новому делают свою работу.
Устойчивость изменений в этом
случае обеспечивается тем, что обе стороны