Корпоративная культура

Основой интеграции людей в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, как-то недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижении которой сотрудники концентрируют все свои силы. Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его умения управлять людьми, настраивать организационную культуру в соответствии с целями и задачами организации.

Интеграция может осуществляться в следующих направлениях.

Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные структуры, в которых должна учитываться функциональная независимость и ответственность подразделений за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.

Границы подразделений: разработка критериев членства в подразделениях.

Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в зависимости от выполняемых задач и оптимальной организации труда.

Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание за неудовлетворительные действия.

Конечно, наиболее распространенный механизм контроля этого параметра интеграции – это система оплаты. При этом сотруднику необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять же корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных умений, в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.

Интегративную функцию можно рассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают себе такие условия, при которых они чувствуют себя легко и комфортно.

Дифференциация, которую можно понимать как уточнение понятия “уникальность”, в некотором роде расширяет понятие “специализация” в рамках конкретной организации. Если продолжить сравнение с организмом, то можно отметить, что определенные органы приспособлены справляться с заданной, предназначенной именно для них функцией. Конечно, существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее эффективен с точки зрения успешности деятельности всего организма в целом. С этой точки зрения имеет смысл говорить о технологии “точечного” распределения производственных функций. Помнится, когда мы проводили семинар по данной тематике с работниками областных администраций, то первый “укор” в сторону руководства был именно с точки зрения осуществляемой политики “затыкания управленческих дыр”. К примеру, до 40% рабочего времени руководителя департамента здравоохранения области занимали чисто технические вопросы, к которым непосредственно медицина имела весьма отдаленное отношение. И эти проблемы делегировались администрацией только потому, что службы, призванные организовать данные направления работы, не справлялись с задачами. При таком подходе делегируется не ответственность, а нежелание работать.

В связи с этим нужно уметь диагностировать собственную организационную культуру, ответив на вопросы: каких людей привлекает организация, как они себя ведут, как общаются между собой, на какие ценности преимущественно ориентируются, какой стиль делового имиджа предпочитается, какие правила служат основой их профессиональных отношений, где границы дозволенного в профессиональном риске, какой стиль руководства, лидерства используется и т.д.? Когда удастся ответить на эти вопросы, определиться с принципами и ценностями, которыми руководствуетесь в работе вы и ваши сотрудники, вам не составит труда “отделить зерна от плевел”. Многократная практика обычно подтверждает правило того, что, в конечном счете, выгодно вкладывать в своего человека, нежели долго пытаться перевоспитать специалиста подходящей профессиональной квалификации.

После принятия решения о приеме человека на работу встает вопрос об определении его “уникального” места в коллективе, то есть создания такой ситуации организации работы данного сотрудника, при которой его качества раскрываются с максимальной пользой для организации. Профессиональное использование потенциала организационной культуры на предприятии или фирме видно уже тогда, когда менеджер по кадрам уделяет достаточно много времени рассказу о том, что принято в компании, а что нет. Это может существенно облегчить жизнь человеку, дать ему почувствовать преимущества того, что значит быть “игроком этой команды”. В продолжение оказания помощи новым сотрудникам в некоторых “продвинутых” с точки зрения развития корпоративной культуры компаниях их обычно прикрепляют к кому-либо из опытного персонала, который становится на первые две недели как бы “старшим братом” новичка. Первый день работы в компании начинается с традиционного знакомства, когда “старший брат” или “сестра” знакомят нового сотрудника со всеми работниками компании, с формальными и неформальными правилами жизни в компании. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.

Кроме этого, по окончании первой рабочей недели новый сотрудник должен написать краткое эссе на тему “Мои впечатления от первой рабочей недели в компании”. Мы отметили для себя несомненную важность подобных заданий, поскольку эти эссе позволяют взглянуть на себя глазами человека со стороны, что зачастую помогает корректировать профессиональную позицию или хотя бы постоянно держать коллектив в “спортивной форме”. Кроме того, выполнение таких заданий, в свою очередь, предоставляют дополнительную информацию о новичке, что позволяет облегчить процесс дифференциации его профессиональной роли в общей команде.

Адаптация как отлаженная функция корпоративной культуры обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке. Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие “внутреннего запаса плавучести”), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения. Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

Опыт работы перспективных компаний показывает, что технологизация информационно-коммуникативных технологий выполняет свою позитивную роль также только в том случае, когда становится элементом корпоративной культуры. Так, к примеру, в одной из организаций, известных нам, использование электронных средств связи помогает эффективно упорядочивать эти процессы. Внутренняя электронная почта уже давно стала одним из неотъемлемых компонентов корпоративной культуры предприятия. Сотрудники приучились формулировать свои мысли в письменном виде, что организует мышление и способствует рационализации процессов коммуникации (в письменном виде необходимо говорить кратко и по существу, необходимо нести ответственность за сообщаемую информацию, поскольку ее достаточно просто перепроверить; происходит резкая экономия времени, затрачиваемого на деловое общение; существующие информационные потоки достаточно легко анализировать, делая выводы об эффективности их организации). Более того, это дает дополнительные возможности: каждый сотрудник может связаться по электронной почте с руководством любого ранга и поделиться своими проблемами. Если вы также планируете упорядочить коммуникации в вашей организации за счет электронных средств, возьмите на вооружение один из принципов, подмеченных нами. Он касается ограничения, связанного с процессом принятия решений. Если у сотрудника есть вопрос или возникла какая-либо проблема, в этом случае он должен обязательно представить три возможных варианта решения этой проблемы. Нормальный специалист практически всегда знает, как можно решить проблему, но он не всегда готов использовать самостоятельный стиль мышления и принимать на себя ответственность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вариант 8

 

Организация___Красноярский ДОК Фамилия, имя рабочего________ Макарова М.А. Производственный стаж_27лет___ Стаж по данной работе___20 лет__ Условия работы нормальные Цех мебельный Запись «по концу»

Станок Ц-6 циркулярный Начало наблюдения_8 ч 00 мин_ Конец наблюдения__16 ч 40 мин Дата____10.12.11 Наблюдатель Кислова А.А.

 

 

№	Элементы рабочего времени	Текущее время		№	Элементы рабочего времени	Текущее время
1	Начало наблюдения	8-00		28	Обед	12-45
2	Опоздание на работу	8-02		29	Проверка размеров	12-52
3	Подготовка к работе	8-04		30	Работа	13-10
4	Работа	8-07		31	Посторонний разговор	13-15
5	Смазка	8-10		32	Работа	13-27
6	Работа	8-12		33	Регулировка пил	13-35
7	Неисправность станка	8-13		34	Работа	13-46
8	Работа	8-14		35	Отсутствие сырья	13-53
9	Отсутствие заготовок	8-45		36	Работа	14-04
10	Работа	9-03		37	Разговор с мастером	14-09
11	Смена пил	9-11		38	Уборка рабочего места	14-15
12	Посторонний разговор	9-18		39	Работа	14-26
13	Работа	9-30		40	Регулировка пил	14-33
14	Отсутствие заготовок	9-41		41	Работа	14-52
15	Смазка	9-48		42	Отсутствие сырья	14-58
16	Работа	9-59		43	Работа	15-11
17	Посторонний разговор	10-06		44	Проверка размеров	15-17
18	Работа	10-15		45	Посторонний разговор	15-19
19	Неисправность станка	10-22		46	Работа	15-27
20	Работа	10-35		47	Регулировка пил	15-33
21	Уборка рабочего места	10-42		48	Работа	15-50
22	Работа	10-57		49	Разговор с мастером	15-58
23	Смена пил	11-07		50	Работа	16-20
24	Работа	11-28		51	Настройка пилы	16-26
25	Отсутствие сырья	11-40		52	Работа	16-30
26	Смазка		11-46	53	Уборка рабочего места	16-37
27	Работа		12-00	54	Преждевременный уход с работы	16-40

 

 

Где,

  Тсм – продолжительность смены. Рабочее время;

Тпз – подготовительно-заключительное время – затраты времени на подготовку к работе и выполнение действий, связанных с ее окончанием;

Топ – оперативное время – затраты на выполнение операций по производству продукции;

           Тв – вспомогательное оперативное время – затраты времени на действия по обеспечению выполнения основной работы (загрузка сырья, заготовок, съём готовой продукции, контроль за ходом технологического процесса и качеством продукции);

            Ттех – время технического обслуживания – затраты времени на поддержание оборудования в исправном состоянии (смазка станка, замены частей);

      Тп.регл – перерывы регламентированные (необходимы и планируются заранее);

            Тпнт -  перерывы, связанные с нарушением нормального хода технологического процесса (отсутствие сырья, энергетических ресурсов, поломка оборудования, ремонт оборудования).

Тнр – время не производительной работы – работа, не дающая прироста продукции (исправление брака);

Тп.нерегл – перерывы нерегламентированные – прямые потери рабочего времени;

 

Таблица 2.

Топ	Тпз	Ттех	Тнр	Тпнт	Тп.регл.	Тв	Тп.нерегл
3	2	3		29	45	5	2
2	7	7		11		8	7
1	6	8		7			7
18	7	7		12			5
12		10		6			2
11		6		6			3
9		6
13
15
21
14
18
12
11
11
11
19
13
8
17
22
4
265	22	47		71	45	13	26