Личность заведующей и стили руководства

 

Доминантность (влияние).

Руководителю, безусловно, необходимо обладать этой чертой. Но, вырабатывая  ее в себе, не следует забывать о психологической стороне вопроса.

Во-первых, для влияния  совершенно недостаточно опоры только на властные, должностные полномочия, то есть на формальный авторитет. Известно, что если подчиненные действуют, следуя только правилам и требованиям, установленным руководителем, они используют не более 65% своих возможностей и иногда выполняют свои обязанности удовлетворительно, просто чтобы удержаться на работе. Так что влияние руководителя, основанное только на средствах формально-организационного характера, должно обязательно подпитываться влиянием неформальным.

 

Во-вторых, неформальное влияние дает нужный эффект только тогда, когда оно находит внутренний отклик. Без позитивной ответной реакции  стремление руководителя доминировать будет выглядеть как примитивная претензия на власть.

М. Вудкок и Д. Френсис  в своей книге «Раскрепощенный  менеджер» выделили следующие характеристики менеджера, умеющего влиять на людей: он ясно излагает свои мысли, уверен в  себе, устанавливает хорошее взаимопонимание, награждает требуемое поведение, дает четкие указания, стремится быть настойчивым, прислушивается к другим.

Уверенность в  себе.

Что значит для подчиненных  уверенный в себе руководитель? Прежде всего, то, что в трудной ситуации на него можно положиться: он поддержит, защитит, явится той «спиной», которая вас прикроет. Уверенный в себе руководитель обеспечивает определенный психологический комфорт и повышает мотивацию к работе просто самим фактом уверенности в себе, благодаря его стилю руководства.

Вместе с тем следует отметить два важных обстоятельства. Во-первых, существует разница между уверенностью в себе и самоуверенностью. Это  различие легко уловимо, но труднопреодолимо. Сказать можно только то, что человек, уверенный в себе, исходит из реалистичных представлений о своих возможностях, достоинствах и недостатках, не преуменьшая и не преувеличивая их. Короче, у него есть реальные, а не мнимые основания для уверенности.

Во-вторых, известно, что  подчиненные, как правило, очень хорошо чувствуют состояние руководителя, а значит, как бы ни складывались обстоятельства, следует, хотя бы внешне, держать себя спокойно и уверенно.

И, наконец, есть еще одна сторона управленческой деятельности, в которой уверенность в себе играет не последнюю роль. Это контакты и переговоры с другими руководителями. Понятно, что колеблющийся и неуверенный в себе руководитель едва ли сможет вызвать доверие с их стороны.

 

Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость.

Это родственные, близкие  друг другу личностные черты руководителя. Они, безусловно, могут вырабатываться и развиваться, но только в случае, если это делается целенаправленно. Что касается первой из них, то исследователи в области психологии управления обращают внимание на два важных обстоятельства.

Во-первых, на необходимость  контролировать свои эмоции. Неконтролируемые эмоции (даже положительные) неблагоприятно влияют на психологический климат в  коллективе. Поэтому к руководителю предъявляется обязательное требование: поддерживать со всеми сотрудниками ровные, уважительные деловые отношения, независимо от личных симпатий и антипатий.

Во-вторых, руководитель — это такой же человек, как  и все другие: он может предаваться  раздражению, негодованию, унынию и  т. д. Постоянное подавление негативных эмоций, их сдерживание в рабочей обстановке может обернуться рядом неприятных последствий — неврозами, психическими заболеваниями и т. д. Поэтому руководителю исключительно важно найти средства эмоционально-психологической разгрузки. Такими средствами могут служить физические упражнения, встречи с друзьями, хобби и т. д. Современные исследования показывают, что они являются более эффективными для эмоциональной разрядки, нежели употребление алкоголя. Однако каждый выбирает то, что ему по душе.

Прежде чем вести разговор о стрессоустойчивости, давайте выясним отличие двух понятий — «стресс» и «дистресс». Стресс — это напряжение (физическое, физиологическое и эмоционально-психологическое), активизирующее усилия человека на достижение целей. Дистресс — это перенапряжение, снижающее жизненную активность, дезорганизующее человека.

Проблема заключается  в том, что уровень напряжения, благоприятный для одного человека, оказывается непереносимым для  другого, иначе говоря, как заметил  основоположник учения о стресс Ганс Селье, «разным людям требуются для счастья различные степени стресса». Стресс необходим, он «связан с любой деятельностью, избежать его может лишь тот, кто ничего не делает» (Г. Селье). Что касается дистресса, то значительная часть причин, по которым он происходит, связана с профессиональной деятельностью.

Вслед за немецкими психологами  В. Зигерт и Л. Ланг назовем некоторые  причины, вызывающие дистресс у менеджеров. Это:

страх не справиться с  работой;

страх допустить ошибку;

страх быть обойденным другими;

страх потерять работу;

страх потерять собственное  «Я».

Креативность.

Это способность человека к творческому решению задач, очень важная черта личности, особенно существенная для инновационной  деятельности. Применительно к управленческой деятельности креативность может рассматриваться с точки зрения способности руководителя видеть элементы новизны, творчества в деятельности подчиненных и поддерживать их.

М. Вудкок и Д. Френсис  считают, что существуют некоторые  препятствия, мешающие человеку проявлять  творческий подход к делу. Это:

слабое стремление к  новому;

недостаточное использование  возможностей;

излишняя напряженность;

излишняя серьезность;

плохая методология.

Стремление  к достижениям и предприимчивость.

Без этих качеств невозможно представить себе успешного руководителя. В стремлении человека к достижениям отражается одна из фундаментальных потребностей — потребность в самореализации, в достижении целей.

Исследования показывают, что менеджеры, обладающие этими  чертами, имеют ряд особенностей, в зависимости от стиля руководства.

 Во-первых, они предпочитают  ситуации, в которых можно брать  на себя ответственность в  решении проблемы. Во-вторых, они  не склонны подвергать себя  слишком большому риску и ставят  перед собой умеренные цели, стараясь, чтобы риск был в значительной степени предсказуем и просчитан.

В-третьих, люди, стремящиеся  к достижениям, всегда заинтересованы в наличии обратной связи —  информации о том, насколько успешно  они справляются с заданием.

Ответственность и надежность.

В современном менеджменте эти качества личности являются своеобразной «визитной карточкой» и фирмы, и самого руководителя.

Репутация стоит дороже денег, и если она потеряна, то —  навсегда. Для фирмы, дорожащей своей  репутацией, совершенно очевидно, что  обязательства должны быть выполнены, даже если это принесет убытки. К сожалению, нынче ответственность и надежность являются большим дефицитом, и мы постоянно ощущаем это в политике, в экономике и в морали. Однако можно утверждать, что будущее за теми компаниями и руководителями, девиз которых — отличное качество, надежность исполнения и верность в отношениях с клиентами (Т. Питерс, Р. Уотермен).

Независимость.

Важной личностной чертой руководителя является независимость. Независимость — это готовность руководителя самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них. Как бы ни хороши были консультанты, какие бы советы окружающие ни давали, конечное решение руководитель должен принимать сам. Независимость далека от волюнтаризма, самодурства. Чем более независимой является личность руководителя, чем самостоятельнее он себя ведет, тем ценнее и полезнее для него прислушиваться к мнению коллег, если в них содержится рациональное зерно. Следует заметить, что выдающиеся предприниматели поощряют инакомыслие в своих компаниях. Это важно со всех точек зрения, ведь единомышленники — это не те, кто думает одинаково, а те, кто думает об одном и том же. Сильный, самостоятельный руководитель может позволить себе иметь среди подчиненных инакомыслящих людей. Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление.

 

 

Общительность (коммуникабельность).

Нет особой необходимости  доказывать, сколь она необходима в деятельности руководителя. Достаточно сказать, что, по данным некоторых исследователей, менеджер затрачивает на общение  более трех четвертей своего рабочего времени. Ограничимся лишь следующими основными положениями.

1. Без общительности,  коммуникабельности невозможно  такое основополагающее качество, как умение строить отношения  с людьми.

2. Коммуникабельность  — качество не врожденное, его можно развивать. Развитие коммуникативных навыков — важнейшая часть самосовершенствования и саморазвития личности руководителя.

Итак, мы рассмотрели  основные характеристики, имеющие отношение  к личности руководителя. Осталось сказать, что человек не рождается с набором перечисленных выше стилей руководства, а все они являются сочетанием полученных от природы особенностей и социально-исторических условий его жизни.

Формированию нужных качеств могут способствовать социально-психологические  тренинги, иные специальные формы обучения. Однако главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться и понимание, что необходимо ежедневно «строить», развивать свою личность, личность руководителя.

 

Современные психологи  выделяют три основных стиля руководства: авторитарный, коллегиальный и либеральный.

Авторитарный стиль. Руководитель сам определяет направление деятельности коллектива и издает приказы, не обсуждая их и не считалось с мнением своих сотрудников. Это создает напряженную атмосферу, препятствует проявлению творчества, инициативы.

Авторитарный стиль  управления состоит в том, что  вся полнота власти находится  у руководителя и все решения  принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений.

Положительные моменты:

 -Не требует особых материальных затрат:

 -Позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

Отрицательные моменты:

 - Подавляет инициативу;

 -Требует громоздкой системы контроля за работой персонала;

 -Повышает степень бюрократизма.

 В результате снижается  удовлетворенность сотрудников  своей деятельностью и повышается  их зависимость от руководителя. Долгосрочное использование такого  стиля управления приводит к  существенному снижению степени  эффективности работы предприятия. Был характерен для нашей страны в период социализма.

Либеральный стиль «характерен для руководителей, которые не вмешиваются в работу своих сотрудников. Они представляют последних выполнять свои обязанности так, как те считают нужным. Руководители в этом случае не требуют ответственности за невыполнение задач исполнителями и пускает работу на самотек.

 

Особенности.

1. Данный стиль управления  возможно использовать при высокой  квалификации работников и низком  уровне подготовки руководителя.

2. Подчиненным предоставляется  полная свобода, которая может  привести к анархии.

 Либеральный стиль  управления применялся в нашей  стране в период становления  рыночной экономики с 1985 до  середины 1990-х гг. Существование  данного стиля управления в  современных условиях возможно, если официальный руководитель является фиктивным (зиц-председатель), иначе такого специалиста вскоре "подсидят" его подчиненные.

 Несмотря на существенную  разницу в данных стилях управления, нельзя выделить среди них  абсолютно эффективный или неэффективный, так как все зависит от ситуации, в которой они применяются.

Коллегиальный (демократический)  стиль. Наиболее отвечает задачам,  стоящим перед дошкольным учреждением. При этом стиле руководства всем членом коллектива предоставляется возможность проявить творческую активность.

Этот стиль базируется на другом понимании человеческой сущности: труд — процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством (теория Y Макгрегора), Руководитель сознательно децентрализует свою управленческую власть, консультируется с подчиненными при выборе решений, передает им имеющуюся информацию, апеллирует к более высокому уровню потребностей человека, не навязывает свою волю, часто делегирует подчиненным свои полномочия. При этом стиле управления задействованы каналы коммуникаций, инициатива всячески стимулируется, что способствует двустороннему обмену мнениями для достижения взаимопонимания. Подчиненные убеждены, что, выполняя требования начальника, они получат вознаграждение, адекватное их усилиям, и заинтересованно воспринимают управляющие решения, в подготовке которых они сами зачастую принимали участие. При демократическом стиле управления основная функция руководителя — координация и ненавязчивый контроль, дисциплина базируется на сознательности работников, а не на страхе перед начальником. В таких коллективах редко возникают конфликты, общность взглядов, позиций и высокий престиж руководителя создают благоприятные условия для принятия решения на основе плюрализма мнений. Однако коллегиальный тип руководства требует много времени на разработку и согласование управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности. Шутят, что в комиссии из шести человек двое занимаются делом, трое похлопывают их по спинам, а последний составляет свое особое мнение. Демократизация общества, на которую совсем недавно возлагались большие надежды, оправдала их далеко не полностью. На смену эйфории пришли вновь мысли об авторитарном режиме, о "сильной" власти. У. Черчиллю принадлежит фраза, что демократия — худшая из всех форм правления, за исключением всех прочих, которые человечество испробовало на своей шкуре...