Лидерство. Власть. Руководство

Обычно  руководитель имеет власть над подчиненными, потому что те зависят от него в  таких вопросах, как повышение  заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых  ситуациях подчиненные имеют  власть над руководителем, который  зависит от них в таких вопросах как:

• необходимая для принятия решений информация,
• неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя,
• влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.

Поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование руководителем  в одностороннем порядке своей  власти в полном объеме может вызвать  у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Это может  привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей, поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти, достаточной для обеспечения  достижения целей, но не вызывающей у  подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности.

Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь  власть его коллеги. Чем больше необходимой  информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его власть над этим другим руководителем.

3. Понятие и формы власти.

Власть  может принимать разнообразные  формы. Френч и Рэйвен, исследователи  в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную  классификацию основ власти, согласно которой имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Она  ассоциируется со страхом лишиться  или не получить удовлетворение  какой- то насущной потребности  (уважения, работы, положения в обществе). Эта форма власти дает временный  эффект. Длительное ее применение  вызывает скованность, отчуждение, текучесть кадров.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Здесь  имеет место положительное подкрепление  воздействия вознаграждением, которое  активизирует исполнительную деятельность  подчиненного.

3. Экспертная  власть. Подчиненный убежден, что  влияющий обладает специальными  знаниями, которые позволят удовлетворить  потребность. 

4. Эталонная  власть (власть примера). Эта власть  основана на личных свойствах  руководителя и носит название  харизма. 

 Харизма  - это влияние, основанное на  свойствах личности руководителя  или его способности привлекать  сторонников. Харизматическая личность  наделена следующими свойствами:

- внушительная  внешность; 

- умение  говорить;

- умение  держаться в коллективе;

- независимый  характер.

5. Законная  власть. Исполнитель верит, что  влияющий имеет право отдавать  приказания, и что его долг - подчиняться  им. Он реагирует не на личность, а на должность. Все руководители  пользуются законной властью,  потому что им делегированы  полномочия, управлять другими людьми. Эти основы власти являются  инструментом, с помощью которого  руководитель может заставить  подчиненных выполнять работу, направленную  на достижение целей организации.  Страх, вознаграждение, традиция, харизма,  разумная вера, убеждение и участие  в управлении являются инструментами,  которые руководитель использует  для влияния на исполнителя,  апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале  все эти механизмы, должен принимать  во внимание и другие факторы.  Недостаточно иметь власть: она  должна быть достаточно сильной,  чтобы побуждать других к работе - предпочтительно вдохновленной  - направленной на достижение  целей организации. Наиболее сильным  влияние будет тогда, когда  исполнитель высоко ценит ту  потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение  или неудовлетворение и думает, что его усилия обязательно  оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь  из этих компонентов отсутствует,  власть влияющего уменьшается  или исчезает вовсе. 

Задача  оказывать влияние на подчиненных  так, чтобы их действия максимально  соответствовали целям предприятия 

Власть, основанная на принуждении

1. Основа  реализации - возможность налагать  взыскания; 

2. Основа  подверженности - ожидание наказания  в случае неподчинения;

3. Механизм  влияния - страх и принуждение; 

4. Ограничения  - необходимость контроля результатов  деятельности подчиненных и надзора  за их поведением. Рост стремления  работников к сознательному обману  организации, отсутствию инициативы, отчужденности. 

Власть эксперта

1. Основа  реализации - наличие знаний;

2. Основа  подверженности - принятие на веру  ценности знаний руководителя  и сознательное желание подчиниться; 

3. Механизм  влияния - доверие (разумная вера);

4. Ограничения  - ограничена зоной компетенции  руководителя (руководитель должен  разбираться в том, о чем  говорит, и уметь продемонстрировать  наглядные доказательства знаний).

Власть норм, традиций

1. Основа  реализации - наличие звания, статуса  или роли (более высокого положения);

2. Основа  подверженности - поддержка руководителя  в следствии совпадения внутренних  ценностей; 

3. Механизм  влияния - принятие ценностей  организации; 

4. Ограничения  - ограничена кругом совместно  принятых ценностей. Исполнитель  должен усвоить внутрифирменные  нормы и традиции.

Власть, основанная на вознаграждении

1. Основа  реализации - наличие поощрительных  ресурсов;

2. Основа  подверженности - ожидание адекватного  вознаграждения;

3. Механизм  влияния - подчинение;

4. Ограничения  - ограниченность ресурсов, сложности  при определении ценности вознаграждения  для работника. 

Власть примера

1. Основа  реализации - привлекательность руководителя, харизма; 

2. Основа  подверженности - желание быть таким  же, как руководитель;

3. Механизм  влияния - идентификация (отождествление) с носителем власти;

4. Ограничения  - ограничена влиянием, не противоречащим  идеалам, которые лежат в основе  отождествления. Руководителю необходимо  поддерживать отношения с подчиненными, быть постоянно на виду, в центре  их внимания, быть привлекательным  для них. 

Власть информации

1. Основа  реализации - наличие доступа к  важной информации;

2. Основа  подверженности - ожидание, что эффективное  использование информации приведет  к удовлетворению потребности; 

3. Механизм  влияния - подчинение;

4. Ограничения  - необходимость иметь достоверные  источники важной информации.

2. Характеристика менеджмента предприятия ООО «СтройКлиматТехника».

Цели и миссия ООО "СтройКлиматТехника"

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется Генеральным директором общества - единоличным исполнительным органом общества.

 Виды  деятельности ООО "СтройКлиматТехника":

- вентиляция;

- кондиционирование; 

- кровельные  работы;

- установка  обогревателей; 

- отделочные  работы.

 Организационная  структура общества по состоянию  на 01.01.13 г. включает: основное производство, бухгалтерию, службу безопасности, службу управления.

 Главной  целью ООО "СтройКлиматТехника" в 2013 году будет являться реализация  инвестиционной программы и улучшение  финансового состояния общества, основанное на более эффективном  распределении и использовании  всех ресурсов предприятия. Основные  усилия будут направлены на  обновление основных средств,  осуществление долгосрочных финансовых  вложений, оптимизацию затрат. Контроль  за нормируемыми оборотными средствами  позволит сохранить запасы сырья,  материалов, незавершенного производства  на нормативном уровне.

ООО «СтройКлиматТехника» определило для себя цепь долгосрочных целей, которые соответствуют и  являются миссией компании. Цели предприятия:

- увеличивать  объемы продаж на 10% ежегодно на  протяжении последующих пяти  лет: 

- увеличивать  прибыль на 12% ежегодно на протяжении  последующих пяти лет.

На 2013 г. запланировано:

- увеличение  доли рынка на 2 %;

- повышение  объемов продаж на 10 %;

- увеличение  темпов роста прибыли на 12 %;

- увеличение  доли собственного капитала на 10 %;

- выход  на новые рынки сбыта; 

- повышение  качества производимой продукции; 

- сокращение  нормативных сроков обслуживания  клиентов до 5 дней.

Схема организационной  структуры ООО «СтройКлиматТехника»

Уровни и виды менеджмента на предприятии

Сегодня большинство менеджеров активно  используют традиционное стратегическое управление. Основное содержание данной концепции заключается в формировании долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных  установок, организации инициатив  по их достижению, и обеспечению  контроля и обратной связи. В основе построения системы лежат основополагающие принципы функционирования организации, такие как миссия и видение  компании. Для обеспечения реализации миссии высшему руководству компании нужен совершенно новый инструмент управления, переводящий видение  компании и ее стратегии в набор  взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические  факторы не только текущего, но и  будущего развития организации. Предоставить такие возможности может Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard). Используя  ее, менеджеры управляют такими процессами, как перевод видения в стратегии, доведение стратегий до всех уровней  системы управления, бизнес-планирование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг исполнения стратегии.

Для того чтобы эффективно управлять своей  стратегией, компаниям нужна система  управления позволяющая осуществлять мониторинг предпринимаемых стратегических инициатив. До недавнего времени такой системы не существовало вообще, пока Balanced Scorecard не открыла новые перспективы и не изменила воззрения многих управленцев.

 Коммуникация  осуществляется за счет последовательного  вовлечения всех отделов и  сотрудников в процесс разработки  стратегий и сбалансированных  показателей, оценивающих ее достижение. Как правило, менеджеры среднего  уровня вовлекаются в процесс  разработки стратегий в области  обучения и роста, а также  внутренних бизнес-процессов, определяя  ключевые процессы, потенциал сотрудников  и требования к используемым  технологиям. Кроме того, им делегируется  разработка инфраструктуры модели  на более низких уровнях иерархии. В частности разрабатываются  измерители эффективности работы  отделов и индивидуальные показатели, оценивающие эффективность работы  каждого сотрудника. Следует отметить, что именно построение системы  мотивации и вознаграждений на  основе показателей BSC обеспечивает  наиболее полное вовлечение каждого  сотрудника в процесс целенаправленного  движения, компания движется в  едином русле. 

 Третий  процесс, бизнес - планирование, дает  возможность связать финансовый, инвестиционный, маркетинговый и  производственный планы компании  с системой Balanced Scorecard.

Должностная инструкция менеджера  предприятия ООО «СтройКлиматТехника»

1. Общие  положения

1.1. Менеджер  по продажам относится к категории  специалистов.

1.2. Менеджер  по продажам назначается на  должность и освобождается от  нее приказом генерального директора  компании.

1.3. Менеджер  по продажам подчиняется непосредственно  коммерческому директору компании / начальнику отдела продаж / региональному  менеджеру по продажам.

1.4. На  время отсутствия менеджера по  продажам его права и обязанности  переходят к другому должностному  лицу, о чем объявляется в приказе по организации.

1.5. На  должность менеджера по продажам  назначается лицо, отвечающее следующим  требованиям: образование — высшее  или неполное высшее, стаж аналогичной  работы от года.

1.6. Менеджер  по продажам руководствуется  в своей деятельности: