Механизм оптимизации системы внутреннего контроля в ТЦ «Башкортостан»

Для высшего  управленческого состава характерно еженедельное проведение так называемых планерок в кабинете генерального директора с обсуждением достигнутых результатов и допущенных ошибок, а также обсуждением дальнейших направлений их действий. В результате работы по выработке решений руководители подразделений получают от генерального директора следующие виды управленческих решений: приказы и рекомендации.

Приказ  представляет собой чётко сформулированное решение, рассчитанное на конкретное подразделение, подлежащее безукоснительному, обязательному исполнению.

Рекомендация - некое управленческое решение, направленное на конкретное подразделение, рекомендательного характера, несущее в себе информацию к размышлению и выработанное для улучшения работы учреждения.

Заключительный  контроль осуществляется непосредственно  после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результата сравниваются с требуемыми. Здесь происходит сравнение запланированного размера прибыли с полученным, запланированный уровень текучести кадров, объем продаж, издержки и т.д. Результаты контроля по исполнению бюджетов и Главного бюджета в ТЦ «Башкортостан» оформляются и направляются руководству предприятия для выработки соответствующих решений на следующий плановый период и принятия управленческих мер воздействия. По результатам исполнения бюджета осуществляется премирование работников предприятия.

Таким образом на данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство Торгового центра проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы и принять такие управленческие решения, которые позволят избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Рекомендации по оптимизации  системы внутреннего контроля в ТЦ «Башкортостан»

При плановой проверке ТЦ «Башкортостан», а именно супермаркета «Кладовка» было выявлено, что один из элементов системы контроля - текущий контроль явно хромает (были обнаружены: недостача, замечания в книге жалоб и предложений). А также, заключительный контроль не выполняет должным образом функцию, способствующую мотивации персонала. Руководство магазина не осуществляют контроль исполнения, который обеспечивает выполнение стандартов. По результатам проверки в отношении должностных лиц были приняты меры административного воздействия в виде штрафов.

 Сегодня  перед предприятием стоит ряд  первостепенных задач – это  эффективное и гибкое управление ассортиментом товаров, запасами и торговой наценкой, совершенствование процессов учета при помощи современных механизмов управления информацией, повышение квалификации кадров, внедрение новых стандартов обслуживания. Решение этих задач позволит улучшить финансово-экономические показатели и совершенствовать решение социальных вопросов на предприятии, позволит удержать народное признание.

При этом главными направлениями деятельности остаются качество предоставляемых товаров, вопросы ценообразования, мониторинг товаров и дополнительных услуг, их продвижение на городском и республиканском рынках путем широкой рекламы и Интернет-ресурсов.

Таким образом, эффективное управление организацией предполагает большой объем контрольной  работы. Перед руководством Торгового центра «Башкортостан» встают задачи структурной перестройки элементов системы управления, в том числе контрольных, их нацеленности на конкурентоспособность и эффективное функционирование. То есть необходимо провести полную оптимизацию системы внутреннего контроля.

 

 

 

Предложения. Для исполнения вышеуказанных целей в ТЦ «Башкортостан» необходимо разработать и внедрить:

1.Методы  контроля и коррекции работы  торгового персонала;

2.Методы  материального и нематериального  стимулирования персонала.

 Для этого отметим некоторые рекомендации руководителям, желающим избежать негативного воздействия контроля на поведение персонала и повысить его эффективность.

1. Устанавливайте  значимые стандарты, принимаемые  персоналом

Люди  должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их работы, тесно связаны с ней и способствуют достижению целей организации. Если же люди видят, что стандарты, применяемые  в процессе контроля, не имеют отношения  к их деятельности или совершенно не важны, они, как правило, игнорируют их, намеренно обходят или испытывают чувство раздражения.

Руководители  должны также стремиться устанавливать  стандарты, которые будут приняты и одобрены теми, кто должен будет их выполнять. Как уже говорилось, по мнению некоторых ученых, чтобы повысить степень признания стандартов, следует привлекать работников к процессу их установления.

2. Налаживайте  двусторонние коммуникации

Когда у  подчиненного возникают проблемы с  системой контроля, он должен иметь  возможность обсудить их открыто, не опасаясь вызвать неудовольствие руководителя. Любой руководитель — от бригадира до президента — должен откровенно обсудить с подчиненными, какой уровень ожидаемых результатов будет применяться в каждой области контроля. Такие двусторонние коммуникации повышают вероятность того, что люди точно поймут истинную цель контроля и помогут выявить недочеты в системе контроля, незамеченные создавшими ее менеджерами высшего звена.

3. Избегайте  чрезмерного контроля

Не следует  перегружать подчиненных многочисленными  формами контроля, поскольку это приводит к путанице и в итоге к полному разочарованию людей и стрессам. При внедрении того или иного механизма контроля необходимо задать главный вопрос: "Действительно ли это необходимо для предотвращения серьезных отклонений от желаемых результатов?". Кроме того, не следует контролировать деятельность подчиненных чаще и тщательнее, чем это необходимо, что способно только вызвать раздражение людей.

4. Устанавливайте  жесткие, но достижимые стандарты

При введении механизмов контроля важно учитывать  фактор мотивации. Четкие стандарты  повышают мотивацию уже потому, что  конкретно указывают людям, чего ждет от них организация. Однако по мотивационной теории ожиданий людей мотивируют к труду только те цели, которые они воспринимают как достижимые. Следовательно, если стандарт воспринимается как нереалистичный и неоправданно высокий, он может снизить мотивацию персонала. Но если он явно занижен и выполнить его не составляет труда, это окажет демотивирующее влияние на людей с высоким уровнем потребности в достижении. Эффективный менеджер чувствует разницу в потребностях и способностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

5. Устанавливайте  вознаграждение за соответствие  стандартам

Если  руководитель хочет, чтобы люди стремились работать в полную силу, он должен справедливо вознаграждать их за выполнение установленных стандартов. По теории ожиданий между эффективностью труда и вознаграждением существует четкая взаимосвязь. Если работники этой связи не ощущают или считают, что вознаграждение неадекватно, в будущем они могут работать менее старательно.

Цели  разработки и внедрения системы  материального и нематериального  стимулирования (мотивации) персонала:

• повышение выручки и выполнение производственных и финансовых планов;
• повышение качества продуктов и услуг компании;

 

• повышение материальной заинтересованности работников предприятия и обеспечение им социальных гарантий;

 

• побуждение персонала предприятия работать максимально эффективно за минимальные деньги при стойкой иллюзии адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости заслуженного наказания;

 

• поддержание заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных преобразований на предприятии, стимулирование высококвалифицированного труда персонала различных категорий;

 

• привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, развитие таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность компании;

 

• создание стимулов для повышения качества принятия управленческих решений высшим управляющим составом предприятия, способствующих росту эффективности компании в целом и сокращению расходов;

 

• укрепление дисциплины работников, лояльности к компании и солидарной ответственности персонала;

 

• прояснение, согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего места (каждой должности).

 

 

 

 

 

Заключение

Умение  анализировать и прогнозировать поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством для эффективной работы руководителя организации. В последнее время значение знаний в этой области еще более возросло. Увеличивающееся стремление предприятий выжить в жесткой конкурентной борьбе и обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обусловливает необходимость постоянного совершенствования работы с людьми.

Именно  поэтому вопросы оптимизации внутреннего контроля и мотивации работников имеют для руководства решающее значение.

Контролирующее  поведение руководителя — это  аспект управления, удовлетворяющий  потребность организации в выявлении  проблем и исправлении ситуаций до того, как они перерастут в кризис.

Естественно, что организовать работу людей на принципиально новой основе могут  только хорошо подготовленные специалисты, обладающие профессиональной интуицией и знаниями законов поведения людей в различных условиях.

Потенциальных проблем, связанных с контролем, можно избежать, если руководитель устанавливает значимые и достижимые стандарты, налаживает эффективные  двусторонние коммуникации, избегая  чрезмерного контроля и вознаграждая персонал за соблюдение установленных  стандартов в трудовой дисциплине и  сфере своей профессиональной деятельности.

Таким образом, правильно построенная система внутреннего контроля способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях. Наращивание прибыли, в свою очередь, позволяет найти средства для инноваций, активизировать творческую работу персонала, стимулирует повышение производительности труда, развитие системного мышления сотрудников, ведёт к высокой продуктивности трудовой деятельности. Внедрение эффективного внутреннего контроля – это гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий и уровня жизни в стране.

Вывод:

Стратегия в области формирования систем внутреннего контроля - важная составляющая бизнес-стратегии компании. Роль внутреннего контроля трудно переоценить. При его помощи обеспечивается сохранность собственности, выявление и мобилизация имеющихся резервов в сфере производства и в финансах, формируются условия для повышения эффективности управления компанией.

Предложения: необходимо отметить, что в современных  условиях, характеризующихся усилением конкурентных отношений, распространением новых технологий, растущей диверсификацией бизнеса, вовлеченностью крупнейших корпоративных структур во все виды социального управления, возникает необходимость усиления внимания теоретиков и практиков корпоративного управления к вопросам контроля, так как грядущее еще большее усложнение хозяйственной жизни будет требовать новых подходов к разработке адекватных систем, способных удержать порядок в сложнейших системах хозяйствования.

 

 

 

 

Список литературы

1. Архипов В.Е. Принципы эффективного менеджмента и маркетинга / В.Е. Архипов. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 413 с.
2. Бурцев В.В. Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации. - М.:«Экзамен», 2000. - 320с.
3. Веснин В.P. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики, Изд-во "Триада.Лтд", 1996.
4. Герчекова И.Н. Менеджмент: Учебник.- 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2007. – XII, 499 с.
5. Драчева Е.Л. Менеджмент: учеб. для студ. сред. проф. учеб. заведений / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – 8-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия», 2007. – 288 с.
6. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп.и пе-рераб. – Ростов н/Д: «Феникс», 2002. – 352 с.
7. Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менежмента: Пер. с англ.- М.: “ Дело”, 1993.-702с.
8. Павлуцкий А. Люди и организация: технология усовершенствования компаний //Управление персоналом. – 2008.- №3. – с. 70-73
9. Полунина Ю.В., Желтов П.А., "Система внутреннего контроля предприятия", сайт "Корпоративный менеджмент" www.cfin.ru
10. Сорокина М.В., Менеджмент в торговле: учебник / М.В. Сорокина. – Санкт-Петербург: Изд-во «Бизнес-Пресса», 2003. – 528 с.
11. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» №4 / 2002. Статья Бурцева В.В.
12. http://mfp.ru.
13. http://www.cfin.ru.
14. http://www.rb.ru.
15. http://www.tcbash.ru