Механизм управления конфликтом

- постоянное перебивание  партнера в ходе беседы, создание  препятствий к свободному выражению  им своей позиции;

- проявление к другому своей личной неприязни, антипатии;

- мелочные придирки, не  связанные с существом дела;

- принижение партнера, негативная  оценка его личности;

- попытки запугать собеседника,  угрозы;

- подчеркивание разницы  между собой и партнером;

- преуменьшение вклада  партнера в общее дело и  преувеличение своих заслуг;

- систематические отказы  в ответ на конструктивные  предложения партнера, постоянное  отрицание справедливости его  слов;

- проявления неискренности,  лицемерия.

К числу негативных приемов  невербального уровня относятся: нарушение  персонального пространства партнера, пренебрежительные жесты в его  адрес и др.

Итак, всего этого надо избегать в условиях конфликта. Использование подобных приемов может повести к росту эмоциональной напряженности, к усилению конфликта, даже в условиях, когда его конструктивное разрешение кажется совсем близким.

Четыре группы методов  регулирования конфликта:

Совсем иной характер носят  позитивные методы регулирования конфликта. Они служат не только целям разрешения конфликта, конфликтных ситуаций, но могут играть профилактическую роль, предупреждать конфликты, особенно деструктивные. Их можно условно  разделить на четыре группы.

1) Рекомендации самого  общего характера, относящиеся  не только к конфликтному взаимодействию, но и к любому виду общения людей. К их числу относятся такие правила, как:  постоянное внимание к собеседнику; способность терпеливо выслушивать мнение людей; доброжелательное, дружелюбное, уважительное отношение к ним; постоянное поддержание обратной связи с собеседником, соответствующее реагирование на его поведение; некоторое замедление темпа, ритма беседы в том случае, если обнаруживается, что собеседник излишне взволнован; стремление сопереживать партнерам, испытывать те же самые чувства, которые характерны для человека находящегося рядом с вами, т.е. проявлять способность к сочувствию, выражать симпатию.

2) Блок методов, которые  используются в начальной, преимущественно  еще дословесной фазе бесед, переговоров, проводимых в целях разрешения конфликтной ситуации. На этой фазе важно дать возможность более полно выговориться собеседнику, не пытаясь его перебивать, дать ему возможность, как говорят, «выпустить пар»; показать мимикой, жестами, что вы понимаете состояние партнера; уменьшить обычно разделяющую вас социальную дистанцию, даже коснуться его плеча, улыбнуться.

3) Основные рекомендации  на второй, основной фазе беседы  или переговоров можно свести  к следующему: нужно хотя бы  на короткое время отвлечь  или переключить внимание собеседника  с предмета конфликта, дать  ему небольшую передышку от  эмоционального напряжения, предложив  хотя бы выпить чашку кофе, закурить или просто сказать  ему что-либо приятное: предложить  присесть, но желательно не напротив  друг к другу, поскольку такая  позиция, как считают психологи, не уменьшает, а усиливает конфронтацию, а рядом, на расстоянии до полуметра, под углом друг к другу; только после этих предварительных поведенческих акций следует приступить к обсуждению проблемы, вызвавшей конфликт. При этом полезно в случае необходимости признать и свою вину за возникновение противоборства; нужно признать и правоту собеседника и тех пунктах, где он оказался прав; важно в процессе обсуждения подчеркивать общность, а не только различия в интересах сторон; не менее важно обратить внимание на лучшие качества собеседника, которые есть в партнере и которые помогут ему справиться со своим волнением и найти оптимальный выход из сложившейся ситуации; конечно, лучше всего решить приведший к разногласиям вопрос сразу же или попытаться решить его в кратчайшие сроки, ибо промедление, как правило, только усугубляет ситуацию.

4) Рекомендации универсального  характера, образующие блок специальных,  оперативных приемов, которые  могут быть использованы в  сложных конфликтных ситуациях.  Они предполагают учет слабых, уязвимых мест в позиции собеседника,  а также некоторых болевых  точек его как личности. Так,  в некоторых случаях следует  показать собеседнику, что он  излишне резок, приняв с этой целью подчеркнуто вежливый тон; иногда бывает необходимо проявить к партнеру более сильную агрессию, чем та, которую продемонстрировал он. Можно сказать собеседнику о тех негативных последствиях конфликтной ситуации, которые могут последовать для него лично; и наконец, иногда следует показать, что удовлетворение его требований может привести к негативным последствиям для людей, мнением которых он дорожит.

Конечно, все указанные  тактики и приемы могут уточняться, совершенствоваться при их применении для регулирования конкретных конфликтных  ситуаций, каждая из которых неповторима.

Опытный руководитель, постепенно накапливая опыт управления конфликтами, постепенно превращает его в своего рода механизм (свод правил, кодекс принципов) разрешения конфликтов в организации.

Рекомендации менеджеру, по поведению в конфликтных ситуациях:

1) Помнить, что противоположность  позиций еще не конфликт, их  можно примирить.

2) Стремиться к взаимодействию, искать средства, ослабляющие напряженность.

3) Не допускать импульсивного  поведения, не проявлять апатичности,  не уходить от ситуации.

4) Проявлять доброжелательность, расположенность, уважение, терпимость, сочувствие, участие.

5) Для погашения агрессивности  дать оппоненту «выпустить пар», остыть, поддерживать положительные  эмоции.

6) Потребовать обоснование  претензий и упреков и предложить  сформулировать желаемый результат.

7) Искать решение, удовлетворяющее  всех, не бояться компромиссов.

8) Не приписывать другой  стороне плохие намерения и  ответственность за все.

9) Свою негативную оценку  оппонента или ситуации подавать  в виде отражения собственных  чувств.

10) Не демонстрировать  свою силу и превосходство  и не унижать другого.

11) Не рассматривать все  со своей позиции и не игнорировать  интересы другой стороны.

 

б) Авторитарный и партнерский типы разрешения конфликта

 

Современная конфликтология выделяет два основных типа разрешения конфликта в организациях.

Авторитарный тип - разрешение конфликта через применение властных полномочий. Его основные черты:

- руководитель видит и  слышит только себя. Считает, что  сотрудники обязаны только подчиняться  ему. Сомнения в правильности  его решений недопустимы;

- руководитель считает,  что должен «победить» любой  ценой;

- конфликты рассматриваются  как человеческие слабости;

- управление конфликтной  ситуацией происходит в интересах  организации; в сомнительных случаях  должны «лететь головы».

При таком типе разрешения конфликта используются:

1) Методы убеждения и  внушения. Они практически неотделимы. Руководитель пытается использовать  свое руководящее положение, авторитет,  права и через диктат своей  воли воздействовать на создание, деятельность конфликтующих сторон  силой логики, факторов, примера;

2) Один из приемов сближения  конфликтующих сторон - попытка согласовать  непримиримые интересы, позволяет  добиться взаимоприемлемого уравновешенного  разговора, снятия напряженности  во взаимоотношениях;

3) Метод «игры», когда  одна из сторон стремится привлечь  на свою сторону, например, руководство  организации, а другая сторона  - профсоюзы. Еще Р. Дарендорф отмечал, что успешное разрешение конфликта предполагает наличие определенных «правил игры» и ряда определенных условий. «Правила игры» - это такие действенные способы, с помощью которых противостоящие стороны в современных условиях могут разрешать свои противоречия: переговоры, посредничество, арбитраж, управленческое консультирование.

Основное преимущество авторитарного  типа разрешения конфликта в том, что, как считают руководители, при  его использовании экономится время. Однако его главный недостаток в  том, что конфликт при этом не разрешен, внешне задавлен и возможен его возврат.

Партнерский тип - разрешение конфликта через применение конструктивных способов. Его основные черты:

- конструктивное взаимодействие  руководителя с конфликтующими  сторонами. Чтобы аргументы руководителя  организации были приняты или  хотя бы выслушаны, руководителю  необходимо вызвать к себе  доверие, устранить негативные  чувства, соблюдать этикет, корректность  в обращении;

- восприятие аргументов  противной стороны;

- готовность к компромиссу,  взаимный поиск решений, выработка  взаимоприемлемых альтернатив;

- стремление совместить  личностный и организационный  факторы;

- восприятие как нормальный  фактор деятельности.

Партнерский тип разрешения конфликта имеет свои преимущества. Он ближе к реальному решению  проблемы, позволяет найти объединяющие факторы, т.е. удовлетворить (может быть, не всегда полно) интересы сторон.

Одна из важнейших задач  руководителя:

В организации весьма важно стремиться к быстрому и полному разрешению конфликта, иначе он может стать перманентным. Немаловажное значение имеет создание благоприятной атмосферы труда, доброжелательных межличностных отношений членов коллектива в процессе трудовой деятельности, умение отличать причины от поводов, выбирать наиболее верные способы разрешения конфликтов. Это одна из первейших задач руководителя организации. Ведь эффективно управлять - это в том числе и умение создавать такую обстановку, в которой с минимальными издержками реализовывались бы поставленные перед организацией задачи.