Менеджмент человеческих ресурсов

Однако изучение только личных качеств дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств”, а “структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных”.

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности  руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

Таким образом, представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

• личных качеств;
• особенностей поведения человека в организации;
• конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя.  По  классификации Курта Левина (Patterns of Aggressive Behaviour in Experimentally Created Social Climates, N.Y.,1939) стиль является одномерным и может быть авторитарным,  демократическим или либеральным (Рис. 6 ).

Стили руководства 

Авторитарный               Демократический              Либеральный

Рис. 6

Было установлено, что  автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Исследование Левина дало основу для поисков другим ученым методов повышения производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Дуглас Мак`Грегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:

Люди изначально не любят  трудиться и при любой возможности избегают работы.

У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы  ими руководили.

Больше всего люди хотят защищенности.

Чтобы заставить людей  трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа обладая  достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям,  единолично принимает  и отменяет решения, не дает возможности  проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Все новое воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается,  в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности (Рис 7.). Это создает напряженную обстановку,  подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Место расположения руководителя-автократа (1) и руководителя-демократа (2)

при проведении деловых переговоров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                             Рис. 7

 

Представление демократичного руководителя  Мак`Грегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

Труд – процесс  естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

Если люди приобщены  к организационным целям, они  будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к творческому  решению проблем встречается  часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится  решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными он вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рис. 7. 2).

Руководитель с либеральным  стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности  (таблица 2).

 

 

 

 

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках  лидера   Личное установление целей и выбор средств их достижения   Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у  лидера   Принятие решений разделено  по уровням на основе участия   Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности  и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие  в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства  лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени  на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

                                                        Таблица 2

 

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в  течение продолжительного времени  исследовали и  немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась  у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем.

 

Сравнение эффективности различных стилей управления

Стили руководства (по Лайкерту)

 

 

Рис. 8

 

 

 

 

Стили руководства Лайкерта

Таблица 3

 

N	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-авторитраный	Руководители уверены  в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают  определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют  полное доверие к подчиненным, выслушивают  их мнения, привлекают ко всем видам  деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

 

 

 

        Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства.Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.Итак рассмотрев разные стили руководства, можно лишь отметить, что каждый стиль подбирается под конкретную ситуацию. Невозможно выделить «универсальный» стиль. Можно лишь подобрать наиболее подходящий стиль руководства для конкретной организации.

Выявлено, что  среди компаний наиболее распространен  достаточно «жесткий» подход к управлению персоналом во время изменений, элементы которого в первую очередь направлены на конкретного работника. Анализ данных позволил также выделить методики управления персоналом, положительно влияющие на общую результативность программы изменений.

Другой важной тенденцией современной теории и практики управления является повышенное внимание к сотрудникам компании как к ключевому ресурсу конкурентоспособности и долгосрочного развития организации в непредсказуемой и сложной среде. Значение данного ресурса усиливается в условиях повышения мобильности рабочей силы, появления «работников знаний», роста в экономике доли интеллектуально емких «производств» в (противовес капитало и трудоемким) и сектора услуг.

3.1. Выводы и предложения

Так как усложняется  процесс принятия решений и тактики  в управления персоналом во время изменений. В связи с этим появились так называемых ситуационные модели, предполагающие, что в зависимости от целого ряда факторов (ситуации) могут быть эффективны различные подходы к управлению изменениями. Отметим, что в рамках ситуационного подхода речь идет не о «ситуационности» вообще, т. е. не просто о том, что не существует единого «рецепта» для всех случаев.

Австралийские исследователи  Данфи и Стейс, основываясь на эмпирическом исследовании реального поведения компаний в период изменений [Stace, Dunphy, 1991], одними из первых сформулировали мысль о том, что существует более чем один эффективный подход к изменениям, и предложили ситуационную модель изменений. На основе анализа различных работ эти авторы предложили выбирать подход к изменениям, опираясь на три ситуационных критерия: степень соответствия компании своей среде, наличие времени на изменение и поддержка изменений сотрудниками.

В табл. приведены более подробные характеристики выявленных авторами стратегий управления персоналом и предложенные ими рекомендации по их использованию.

Характеристики  стратегий управления персоналом и  условия их применения

Стратегия управления персоналом	Основные характеристики	Условия применения
«отеческая»	Централизованная  система управления; акцент на процедурах и единообразии; негибкая политика продвижения сотрудников; акцент на оперативном обучении; формализованных детальных должностных инструкциях; система управление персоналом как один из инструментов контроля	Только в  немногочисленных случаях массового производства, когда компания является монополистом на стабильном рынке со стабильными продуктами
Развивающая	Осуществляется  совместно корпоративным подразделением по управлению персоналом и бизнес единицами; акцент на развитии сотрудников по отдельности и команд; по возможности внутренний поиск кандидатов на новые позиции; обширные программы развития, использования «внутреннего» вознаграждения; сильный акцент на корпоративную культуру	Когда рынки  растут и предпочтительны продуктовые  или рыночные инновации
Ориентированная на задачу	Осуществляется  в основном бизнес единицами; акцент на планировании рабочей силы; перепроектирование работ и анализ существующих моделей  выполнения работы; акцент на системах материального вознаграждения; обучение функциональным навыкам и развитие множественных навыков; сильная культура бизнес единиц	Если рынки, продукты и услуги претерпевают серьезные изменения и превалируют нишевые бизнес - стратегии
Полного	Используется  в рамках короткого периода времени; основана на ярком лидерстве топ менеджера, реструктуризации или полном отвержении существовавшей системой управления персоналом. Характеризуется серьезными изменениями структуры, оказывающими влияние на всю организацию и карьерные возможности каждого, сокращение, найм руководителей со стороны, создание новой  топ - команды с новым мышлением, разрушение старой культуры	Когда внешняя  среда радикально меняется или организация  полностью не соответствует своей среде, или радикально меняется бизнес – стратегия компании