Менеджмент человеческих ресурсов

 

 

Таким образом, в результате проведенного нами исследования можно сделать следующие основные выводы.

В ОАО «ЛКБ» конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики, стратегию управления персоналом во время изменений и нестабильности рынка можно сделать вывод, что ОАО «ЛКБ» выбирает развивающую форму управления.

Однако необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна  заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной  из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

И в заключении напомним, что стержнем всякой организации  являются работающие в ней люди. Именно сотрудники службы управления персоналом обеспечивают функционирование и обновление систем управления.

Они должны обладать многими качествами, основными из которых являются:

1. Знание бизнеса  (сферы деятельности организации). Понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты. 2. Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Это тот элемент, который делает сотрудников службы (отдела) управления персоналом тем, кто они есть – специалисты по управлению персоналом.

    3. Лидерство и управление переменами. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками – определять направление развития организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в предприятие

  4. Способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

III. Заключение

Каждый сотрудник в  современной организации является "управляющим", если в силу занимаемой им должности или имеющихся знаний он отвечает за деятельность, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов. Например, это может быть способность производственного предприятия выпускать новую продукцию или увеличивать свою долю на данном рынке или способность больницы предоставлять лучший уход за пациентами и т. д. Такой человек обязан принимать решения; его деятельность не может сводиться к исполнению приказов. Он должен нести ответственность за свою деятельность. Предполагается, что в силу своих знаний он более чем кто-либо другой способен принимать правильные решения. Его предложения могут отвергаться, он может быть понижен в должности или уволен. Но если он находится при исполнении своих обязанностей, он отвечает за реализацию поставленных целей, качество исполнения заданий и вообще за достижения своей организации.

Большинство руководителей, хотя и не все, являются управляющими. Одновременно многие неруководители в  современном обществе становятся управляющими. Как известно, современные учреждения не могут обойтись как без руководителей-администраторов, так и без индивидуальных специалистов-разработчиков, занимающих ответственные должности, связанные с принятием решений.

Этот факт можно проиллюстрировать интервью, помещенном в газете, которое дал капитан моторизованной пехоты, участник войны во Вьетнаме.

Основой любой  организации и ее главным богатством являются люди. Каждый начальник отвечает за работу своих подчиненных. Он обладает полномочиями влиять на карьеру других. Поэтому продуктивное использование сильных сторон человека становится нечто большим, нежели основой эффективности.. Организация должна помочь каждому отдельному работнику достичь успеха путем активизации его сильных качеств, независимо от его недостатков.

Проблема выявления  сильных сторон и положительных  качеств изначально встает перед  управляющим при подборе кадров. Эффективный руководитель заполняет  вакансии и продвигает работников по службе, исходя из их качеств. Принимая кадровые решения, он делает упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков у работников.

Когда президенту Линкольну  сообщили, что его новый главнокомандующий  генерал Грант любит прикладываться к бутылке, он сказал: "Если бы я  знал, какой сорт вина он предпочитает, я бы послал целую бочку с этим напитком некоторым другим генералам". Проведя все детство в местечке на границе штатов Кентукки и Иллинойс, Линкольн был прекрасно осведомлен о бедах, связанных с алкоголем. Но дело в том, что из всех его генералов Грант был единственным, кто мог остроумно спланировать и успешно реализовать военные операции. Назначение Гранта главнокомандующим практически явилось поворотным пунктом в ходе Гражданской войны. Это было эффективным назначением: Линкольн выбрал его, основываясь на его проверенной способности выигрывать битвы, и больше ни на чем.

Управляющий, которого заботят  слабые стороны работника, возможно, видит силу в других как угрозу для себя.

Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать для интересов организации, что, когда и в каких объемах он должен делать в организации, в каких условиях функционировать в организации, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависят удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации.

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                                                                                                    Список литературы

 

1. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 1998.
2. Виханский О. С., Наумов А. И. В41 Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с. Высшая школа, 1999.
3. Менеджмент: Учебник для вузов/М. М. Максимцов, А. В. Игнатьева, М. А. Комаров и др.; Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998 – 343с.
4. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. М53 Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1998. – 800 с.
5. Интернет Российский журнал менеджмента Том 4, № 2, 2006. С 25 – 48.
6. Интернет Питер Ф. Друкер «Эффективный управляющий» глава 4.