Менеджмент человеческих ресурсов

 

Считается, что идеальным  для лидерства является сочетание  двух основ власти: личностной и  организационной.

 

Решение проблем, возникающих  перед группами людей при достижении ими общей цели, решалось путем  сплочения вокруг одного лидера. В  предпринимательстве этот тип лидерства  является основным. Это позволяет  за счет концентрации власти в одних  руках решать сложные задачи выживания. Однако такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и  слабые стороны:

 

·     проведение организационных  изменений зависит только от мнения всего одного человека;

 

·     достигнув  цели, лидер стремиться сохранить  свою власть, что не всегда соответствует  интересам остальных членов организации;

 

·     уход лидера резко  снижает качество управления на неопределенное время. 

 

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертамиэффективного лидера являются:

 

·     видение ситуации в целом;

 

·     способность  к коммуникациям;

 

·     доверие сотрудников;

 

·     гибкость при  принятии решений.

 

Таким образом, следует сделать  вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации.

 

Специалисты по экономике  и социологии труда, изучая социально - психологическую структуру коллектива, должны выявить лидеров, чтобы опираться  на них при организации коллективной деятельности. Воздействовать на коллектив  следует, прежде всего, через лидеров. Однако руководители, по каким - либо признакам  не соответствующие занимаемой должности, боятся появления в коллективах  лидеров, считая их своими соперниками. Противопоставление и скрытое противоборство руководителя и лидера может привести к конфликтам в коллективе.

4. Лидер и менеджер, основное  отличие

 

Любое предприятие, учреждение может рассматри­ваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организацион­ным структурам правомерно говорить и о двух прису­щих им типах отношений людей: формальных и нефор­мальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологи­ческие, эмоциональные.

 

Так вот, руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в  системе формальных (или: как еще  говорят, официаль­ных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем, роль менеджера заранее определена «на таб­ло» социальной организации, оговорен круг функций ре­ализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

 

Руководитель коллектива назначается извне, выше­стоящим руководством, получает соответствующие власт­ные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служеб­ному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отно­шении кого-то из партнеров, но эти санкции носят не­формальный характер, право на их применение нигде официально не зафиксировано.

 

Здесь следует обратить внимание еще и на такой любо­пытный момент. Как бы человек ни стремился стать лиде­ром (а это, что скрывать, мечта многих из людей), он никогда им не станет, если окружающие не воспримут его как лидера. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от то­го, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

 

Короче говоря, руководство, менеджмент есть социальный по своей  сущности феномен, а лидерство —  психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

 

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством  координации, организации отношений  членов социальной группы, средством  управления ими. Только один из этих феноменов  «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных  отношений, а дру­гой — в системе отношений неформальных, неофициаль­ных.

 

Во-вторых, оба феномена реализуют  процессы соци­ального влияния в группе (коллективе). Но в одном слу­чае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда, как в другом (лидер­ство) — по неофициальным.

 

В-третьих, обоим феноменам  присущ момент извест­ной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должност­ными инструкциями, а в лидерстве его присутствие го­раздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

 

 

И вовсе не случайно то, что  нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель ста­новится лидером и т.д. Примеров такого рода трансфор­маций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

 

Таким образом, необходимо еще  раз сказать, что отличие понятие  лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в  формальных отношениях, так и не в формальных, чего нельзя сказать  о менеджменте.

 

                          5. Стили руководства  

 

Слово “стиль” греческого происхождения.  Первоначально оно  означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось  в значении  “почерк”. Отсюда можно  считать, что стиль руководства  – своего рода “почерк” в действиях  менеджера 

 

Стиль руководства (греч. Stil) - Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели

 

Особенности взаимодействия членов коллектива по поводу принятия, осуществления решений и контроля над их реализацией формируют  стиль руководства.

 

Умение руководителя общаться с членами коллектива в значительной мере зависит от его личных качеств, знания или индивидуальных особенностей каждого сотрудника, понимания того, что результат работы коллектива людей в большой степени зависит  от степени руководства. В этой связи  важное значение имеет сила убеждения, уважительный тон разговора, обстановка, в которой происходит деловая беседа, учет индивидуальных особенностей собеседника. Стиль поведения руководителя с подчиненными может быть двух видов. Первый основывается на директивных указаниях, сопровождаемых объяснениями; второй - на представлении широких прав в принятии решений, в проявлении инициативы.

 

Стиль руководства определяется особенностями властно - распорядительных отношений и складывается из ряда элементов. Среди них:

 

- распределение полномочий  между руководителями и подчиненными, представление им самостоятельности,  участие в информировании коллектива;

 

- отношение руководителя  к советам, высказываниям и  критике со стороны подчиненных; 

 

- используемая тактика  воздействий на подчиненных;

 

- преобладающие формы  обращения к подчиненным;

 

- особенности социального  контроля в коллективе;

 

- характер взаимодействий  с общественными организациями,  в том числе с советом трудового  коллектива;

 

- позиция руководителя  в конфликтных ситуациях.

 

В зависимости от сочетания  этих элементов различают три  типа стилей руководства:

 

1) административный,

 

2) демократический, 

 

3) попустительствующий.

 

Для административного (авторитарного) стиля руководства характерно отображение  подчиненных от участия в выработке  и принятия решений, отсутствие возможности  у подчиненных проявить инициативу и самостоятельность, отсутствие взаимопонимания  между руководителем и подчиненными.

 

Демократический стиль руководства - полная противоположность административного.

 

Попустительствующий (либеральный) стиль означает, что руководитель, по существу, самоустраняется от процесса руководства, пускает его на самотек, в основном всю работу ведут заместители.

 

Сочетание попустительствующего и административного стилей порождает  бюрократизм, т.е. заорганизованность работы, безответственность работников, расхождение между словом и делом, бумаготворчество, невежество со стороны  руководителей, чинопочитание у  рядовых работников, угодничество. 

Заключение:

 

И в заключении напомним, что стержнем всякой организации  являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так  же, как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы управления персоналом обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом. Они должны обладать многими качествами, основными из которых являются:

 

1.                 Знание бизнеса (сферы деятельности  организации). Сотрудники службы  управления персонала должны  иметь четкое представление о  потребностях клиентов фирмы,  движущих силах отрасли, понимать  специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты. Эти  знания позволяют им хорошо  понимать стоящие перед организацией  цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное  поведение, разрабатывать системы  управления персоналом и оценивать  их эффективность.

 

2.                 Профессиональные знания и навыки  в области управления персоналом. Это тот элемент, который делает  сотрудников службы (отдела) управления  персоналом тем, кто они есть  – специалисты по управлению  персоналом. Основные элементы профессиональных  знаний в области человеческих  ресурсов соответствуют составляющим  системы управления персоналом: подбор, профессиональное обучение  и развитие, оценка, а также включают  знания и навыки в области  создания и управления процессами  и процедурами, общения, администрации. 

 

3.                 Лидерство и управление переменами. Служба человеческих ресурсов  играет ключевую роль в управлении  современной организацией, поэтому  ее сотрудники должны обладать  критическими для этого процесса  навыками – определять направление  развития организации, формулировать  цели, вырабатывать методы достижения  этих целей и внедрять их  в организацию. Для этого специалистам  по персоналу нужны профессиональные  знания  в области планирования, разработки и анализа альтернативных  стратегий, принятия решений,  создания рабочих групп, разрешения  конфликтов.

 

4.                 Способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают  не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления  персоналом. Поэтому способность  к постоянному обновлению профессиональных  знаний и навыков является  критическим качеством для специалистов  по человеческим ресурсам –  управлять процессом постоянного  обновления профессиональных знаний  персонала всей организации могут  только  люди, сами овладевшие  этим искусством.

                                           

                                        Список литературы:

 

1.     М.М.Максимцова , А.В.Игнатьева Менеджмент  М.: «банки и биржи»ЮНИТИ-1998г

 

2.     Розанова В.А.  Психология управления. – М.: ЗАО  «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.

 

3.     Румянцева  З.П. и др. Менеджмент организации.  – М.: ИНФРА-М, 1997. 

 

4.     Старобинский  Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.

 

5.     Управление  персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1999.

 

6.     Управление  персоналом/ Под ред. А.Я Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: ПРИОР, 1999.

 

7.      Управление  персоналом/ Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М.: «Издательство Приор», 1999.

 

8. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 1999.