Менеджмент человеческих ресурсов

В табл. приведены более  подробные характеристики выявленных авторами стратегий управления персоналом и предложенные ими рекомендации по их использованию. Данфи и Стейс, видимо, полагают, что руководители способны свободно «переключаться» с одного стиля управления изменениями на другой, однако предложенная данными авторами модель является важным шагом в развитии ситуационного подхода к изменениям и к управлению персоналом в этот период.

 

Характеристики  стратегий управления персоналом и  условия их применения

Стратегия управления персоналом	Основные характеристики	Условия применения
«отеческая»	Централизованная  система управления; акцент на процедурах и единообразии; негибкая политика продвижения сотрудников; акцент на оперативном обучении; формализованных детальных должностных инструкциях; система управление персоналом как один из инструментов контроля	Только в  немногочисленных случаях массового производства, когда компания является монополистом на стабильном рынке со стабильными продуктами
Развивающая	Осуществляется  совместно корпоративным подразделением по управлению персоналом и бизнес единицами; акцент на развитии сотрудников по отдельности и команд; по возможности внутренний поиск кандидатов на новые позиции; обширные программы развития, использования «внутреннего» вознаграждения; сильный акцент на корпоративную культуру	Когда рынки  растут и предпочтительны продуктовые  или рыночные инновации
Ориентированная на задачу	Осуществляется  в основном бизнес единицами; акцент на планировании рабочей силы; перепроектирование работ и анализ существующих моделей выполнения работы; акцент на системах материального вознаграждения; обучение функциональным навыкам и развитие множественных навыков; сильная культура бизнес единиц	Если рынки, продукты и услуги претерпевают серьезные изменения и превалируют нишевые бизнес - стратегии
Полного	Используется  в рамках короткого периода времени; основана на ярком лидерстве топ менеджера, реструктуризации или полном отвержении существовавшей системой управления персоналом. Характеризуется серьезными изменениями структуры, оказывающими влияние на всю организацию и карьерные возможности каждого, сокращение, найм руководителей со стороны, создание новой  топ - команды с новым мышлением, разрушение старой культуры	Когда внешняя среда радикально меняется или организация полностью не соответствует своей среде, или радикально меняется бизнес – стратегия компании

 

 

Таким образом, в результате проведенного нами исследования можно сделать следующие основные выводы.

ОАО «Кучуксульфат» Конкретной задачей любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение слабых мест, связанных с использованием рабочей силы, а его целью – выработка таких рекомендаций, которые не позволят предприятию снижение объема и качества выпускаемой им товарной продукции.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики, стратегию управления персоналом во время изменений и нестабильности рынка можно сделать вывод, что ОАО «Кучуксульфат» выбирает смешанную форму управления это «отеческая» и ориентированная на задачу. Руководству необходимо проанализировать ситуацию и внести необходимые коррективы, для того чтобы смешанная форма управления брала «курс» на развивающую форму управления персоналом.

Стабильность  кадров ведет за собой повышение производительности труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых работников в коллективе.

Однако необходимо провести меры по активизации персонала, его мотивации на труд, т.к. мало заметна  заинтересованность каждого сотрудника в общем деле предприятия. Ведь одной из подзадач кадровой политики является выбор наиболее действенных методов мотивации персонала. Мотивировать – значит затронуть их важнейшие интересы, дать им шанс реализоваться в процессе работы.

Современное состояние  образования и наличие элементов  кризисных явлений при становлении  рыночных отношений предъявляет  особые требования к политике управления кадрами любого предприятия. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом. Модернизация управления должна быть ориентирована на консолидацию потенциала предприятия, повышение производительности и эффективности труда как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Определяющим  фактором, влияющим на конкурентоспособность, экономический рост и эффективность производства, является наличие на предприятии человеческих ресурсов, способных профессионально решать поставленные производственные задачи. Для эффективного управления персоналом предприятие нуждается в целостной системе работы с кадрами, позволяющей управлять ими от момента приема на работу до завершения карьеры.

И в заключении напомним, что стержнем всякой организации  являются работающие в ней люди. Именно сотрудники службы управления персоналом обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом.

Они должны обладать многими качествами, основными из которых являются:

1. Знание бизнеса  (сферы деятельности организации). Понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты. Эти знания позволяют им хорошо понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное  поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

2. Профессиональные  знания и навыки в области  управления персоналом. Это тот элемент, который делает сотрудников службы (отдела) управления персоналом тем, кто они есть – специалисты по управлению персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом: подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, а также включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, администрации.

3. Лидерство  и управление переменами. Служба  человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками – определять направление развития организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в предприятие. Для этого специалистам по персоналу нужны профессиональные знания в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, создания рабочих групп, разрешения конфликтов.

4. Способность  к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам – управлять процессом  постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, сами овладевшие этим искусством.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Функциональные обязанности руководителя, менеджера

Менеджмент представляет собой чрезвычайно сложную систему, состоящую из органов разного  уровня, работников разных категорий, из различных подразделений и  служб. Центральное место в этой системе занимает руководство, которое  выполняет следующие основные функции:

1. выработка общего плана действий всей организации (выработка целей, плана, осуществление контроля и т.д.);
2. координация всех подразделений управления. Это исключительно важная составляющая функции руководства. Руководитель координирует работу подчиненных ему служб;
3. воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей. Так, директор руководит цехами, начальник цеха - участками и т. д.;
4. подбор кадров на различные участки управления. Функции руководства реализует руководитель.

В составе руководителей выделяются два основных типа - линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем.

Функциональные  руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела - линейным. Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб).

По занимаемому в  управленческой иерархии уровню руководители составляют три звена: К первичному звену принято относить руководителей на уровне участков, цехов, производств (как линейных, так и функциональных). Среднее звено - руководители крупных структурных подразделений организации. Высшее звено - это те руководители, которые, как правило, подчинёны уже не другим руководителям, а собственникам - хозяевам организации.

III. Заключение

Каждый сотрудник в  современной организации является "управляющим", если в силу занимаемой им должности или имеющихся знаний он отвечает за деятельность, которая непосредственно влияет на способность данной организации функционировать и добиваться результатов. Например, это может быть способность производственного предприятия выпускать новую продукцию или увеличивать свою долю на данном рынке или способность больницы предоставлять лучший уход за пациентами и т. д. Такой человек обязан принимать решения; его деятельность не может сводиться к исполнению приказов. Он должен нести ответственность за свою деятельность. Предполагается, что в силу своих знаний он более чем кто-либо другой способен принимать правильные решения. Его предложения могут отвергаться, он может быть понижен в должности или уволен. Но если он находится при исполнении своих обязанностей, он отвечает за реализацию поставленных целей, качество исполнения заданий и вообще за достижения своей организации.

Большинство руководителей, хотя и не все, являются управляющими. Одновременно многие неруководители в  современном обществе становятся управляющими. Как известно, современные учреждения не могут обойтись как без руководителей-администраторов, так и без индивидуальных специалистов-разработчиков, занимающих ответственные должности, связанные с принятием решений.

Этот факт можно проиллюстрировать интервью, помещенном в газете, которое дал капитан моторизованной пехоты, участник войны во Вьетнаме.

 На вопрос репортера,  как ему удается контролировать  такую сложную ситуацию, молодой  капитан ответил: "Здесь я единственный, кто несет ответственность. Если  мои солдаты натолкнутся на  неприятеля в джунглях и не  будут знать, что делать, я не  смогу им помочь. В каждом своем движении они не должны зависеть от моих приказов. Поэтому в мою задачу входит научить их принимать решения самостоятельно. Они сами должны знать, как поступить в той или иной ситуации. Ответственность лежит всегда на мне, но решения принимает каждый по обстановке". В целом, в партизанской войне каждый член отряда является "управляющим".

Основой любой  организации и ее главным богатством являются люди. Каждый начальник отвечает за работу своих подчиненных. Он обладает полномочиями влиять на карьеру других. Поэтому продуктивное использование сильных сторон человека становится нечто большим, нежели основой эффективности. Это - моральный императив, обязанность руководителя и его положения. Ориентация на недостатки - не только глупость, но и безответственность. В задачу руководителя входит раскрытие и максимально продуктивное использование сильных качеств своих подчиненных. Более того, он морально обязан сделать все от него зависящее, чтобы помочь своим подчиненным извлечь пользу из всего, чем они сильны. Организация должна помочь каждому отдельному работнику достичь успеха путем активизации его сильных качеств, независимо от его недостатков.

Проблема выявления  сильных сторон и положительных  качеств изначально встает перед  управляющим при подборе кадров. Эффективный руководитель заполняет вакансии и продвигает работников по службе, исходя из их качеств. Принимая кадровые решения, он делает упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков у работников.

Когда президенту Линкольну  сообщили, что его новый главнокомандующий генерал Грант любит прикладываться к бутылке, он сказал: "Если бы я знал, какой сорт вина он предпочитает, я бы послал целую бочку с этим напитком некоторым другим генералам". Проведя все детство в местечке на границе штатов Кентукки и Иллинойс, Линкольн был прекрасно осведомлен о бедах, связанных с алкоголем. Но дело в том, что из всех его генералов Грант был единственным, кто мог остроумно спланировать и успешно реализовать военные операции. Назначение Гранта главнокомандующим практически явилось поворотным пунктом в ходе Гражданской войны. Это было эффективным назначением: Линкольн выбрал его, основываясь на его проверенной способности выигрывать битвы, и больше ни на чем.