Менеджмент персонала инновационной организации ОАО «Белгородский бекон»

 

Введение

 

Актуальность  темы. Наиболее эффективное развитие экономики страны, региона или предприятия происходит через качественные изменения выпускаемых продуктов или предоставляемых услуг, используемых ресурсов, используемого оборудования или управленческих процессов. Основным носителем новых конкурентоспособных идей, решений нестандартных задач является персонал организации.

 Практическая деятельность  российских организаций показывает, что реализуемые нововведения  часто отторгаются персоналом  организации, не происходит активизации  творческих способностей, персонал  активно сопротивляется проводимым изменениям. В результате инновационная деятельность реализуется с низкой эффективностью, превышаются временные и материальные затраты на осуществление нововведения, не достигается ожидаемый результат, увеличивается риск инновационной деятельности, замедление развития организации, ухудшение социально-экономических показателей деятельности.

 Решением сложившейся  ситуации должно стать осознание  необходимости изменения подходов к управлению инновационной деятельностью, которая отличается от функциональной своей нестабильностью, высокой степенью риска конечного результата, высокой значимостью роли персонала организации.

Предмет курсовой работы: система управления персоналом в инновационной организации.

Объект курсовой работы – ОАО «Белгородский бекон»

Цель исследования – разработать рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом в инновационной организации ОАО «Белгородский бекон»

В соответствии с целью курсовой работы были последовательно  поставлены следующие задачи:

• изучить теоретические аспекты системы управления персоналом в инновационной организации;
• выявить специфику управления персоналом в инновационных организациях;
• проанализировать организационно-экономическое состояние ОАО «Белгородский бекон»;
• провести анализ системы управления персоналом в ОАО «Белгородский бекон»;
• разработать рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «Белгородский бекон»;
• обосновать эффективность мероприятий.

Теоретическая база исследования. Теоретическому анализу и практическим рекомендациям по построению в организации системы управления персоналом и разработке конкретных процессов (технологий) управления персоналом посвящены многие учебные пособия и научные работы, но наиболее освещена эта тема в работах таких авторов, как: Алехина О.В., Веснин В.Р., Дергунов В. А., Карякин А.М., Кибанов А.Я., Корнюшин В.Ю. Разработка новых технологий управления персоналом организации находится в области научных интересов таких ученых, как Кибанов А.Я., Макарова Е.В. Авдеев В.В., Шекшня С.В.

Эмпирическую и информационную базу исследования составили законы, документация предприятия.

Структура работы. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. В первой главе рассмотрены теоретические аспекты системы управления персоналом в инновационной организации. Во второй главе дана организационно-экономическая характеристика организации и проведен анализ системы управления персоналом в ОАО «Белгородский бекон». Третья глава посвящена рекомендациям по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО «Белгородский бекон». В заключении сформулированы основные выводы по результатам данной работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты  системы управления персоналом в  инновационных организациях

1. Управление персоналом в системе современного менеджмента

 

Управление персоналом — одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента.

Персонал - наиболее сложный объект управления в организации и управление им приобретает особую значимость, является одной из наиболее важных функциональных сфер в организации, которая может обеспечить многократное повышение эффективности ее работы.

Персонал - это один из ресурсов, который организация использует для достижения своих целей. Но, по сравнению с другими видами ресурсов (природные, материальные, финансовые, информационные), у него есть свои особенности.

Во-первых, именно он управляет остальными видами ресурсов. Во-вторых, в отличие  от материальных и природных ресурсов, люди приходят в организации сознательно. Персонал - это конкретные люди со своими потребностями, желаниями, характерами, квалификацией и опытом. Они обладают возможностью самостоятельно решать, действовать, критически оценивать предъявляемые к ним требования, имеют субъективные интересы, чрезвычайно чувствительны к управленческому воздействию. В-третьих, персонал оказывает прямое непосредственное воздействие на деятельность организации. Так, работники могут способствовать развитию и процветанию организации, или, наоборот, быть серьезным препятствием этому. В-четвертых, персонал - это ресурс, способный развиваться и совершенствоваться и тем самым увеличивать свою ценность для организации, использующей его [1, с. 132].

Управление персоналом — область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование [9, с. 54].

Управление персоналом включает в себя:

1. Поиск и адаптацию персонала:

• Поиск персонала
• Знакомство с организацией, правилами, организационной структурой, порядком взаимодействия

2. Оперативную работу  с персоналом:

• Обучение и развитие персонала
• Оперативная оценка персонала
• Управление бизнес-коммуникациями
• Мотивацию персонала и его оплату
• Организацию труда

3. Стратегическую (только  долгосрочную) работу с персоналом:

• Управление корпоративной культурой [5, с. 221]

Управление персоналом включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов. Процесс планирования включает в себя три этапа:

1) оценка наличных ресурсов (сколько  человек занято выполнением одной  операции и качество их труда);

2) оценка будущих потребностей (прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей);

3) разработка программы удовлетворения  будущих потребностей (конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации).

2. Набор персонала. Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности. Набор может быть внешним (публикация объявлений в газете, обращение в агентства и фирмы, направление людей на специальные курсы) и внутренним (продвижение работников по службе внутри организации). Второй вариант обходится дешевле. Хорошим методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых (практикуется за рубежом, например, в США).

3. Отбор кадров. Это этап, на котором руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытание - это измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой, оценка интеллекта, заинтересованности, энергичности, уверенности в себе, то есть психологических характеристик. В центрах оценки оценивается способность человека к выполнению связанных с работой задач методами моделирования (например, человек виртуально должен несколько часов выполнять обязанности управляющего гипотетической организации). Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов, но такой способ дорог и доступен только крупным преуспевающим фирмам.

Собеседование является наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого класса требует десятков собеседований.

Вместе с тем, исследователи  выявили целый ряд проблем, которые  снижают эффективность собеседования. Например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления. Или же тенденция оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование перед ним. Кроме того, проводящие интервью зачастую отдают пальму первенства людям, похожим на них по внешнему виду, социальному положению и манерам.

4. Определение зарплаты и льгот. Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих. Исследования показывают, что вознаграждения, такие, как заработная плата и льготы, влияют на решения людей о поступлении на работу. Льготы не менее важны, чем зарплата.

5. Профориентация и адаптация. На этом этапе происходит введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация, и какой труд в ней получает заслуженную оценку. Когда человек переходит с одной работы на другую, у него вырабатывается новое отношение к работе. Это называется социальной адаптацией.

6. Обучение. Разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы. Подготовка кадров очень важна, так как организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся об общем качестве трудовых ресурсов. Подготовка кадров представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда.

Основные требования, обеспечивающие эффективность обучения:

• для обучения нужна мотивация, люди должны понимать цели программы и то, что обучение повысит производительность и их собственное удовлетворение работой;
• руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению;
• если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы, человек должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и только потом двигаться дальше;
• учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

7. Оценка трудовой деятельности. Разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника. Оценка трудовой деятельности - следующий шаг после того, как человек адаптировался в коллективе и получил необходимую практику для выполнения своей работы. Оценка результатов деятельности может служить трем целям:

1) административной (повышение или понижение по службе, перевод или прекращение договора);

2) информационной (информирование людей об относительном уровне их работы);

3) мотивационной (хорошая оценка труда служит важным средством мотивации).

8. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе. Разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров. Подготовка руководящих кадров ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Методы подготовки - организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбор конкретных деловых ситуаций, чтение литературы, деловые игры, а также курсы и семинары по проблемам управления [9, с. 204-215].

Не менее важна и оценка эффективности управления персоналом. Проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности (применительно к управлению персоналом) требует конкретизации и, прежде всего, необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

• достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;
• достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;
• выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Как схему процессов по управлению персоналом данную систему можно представить следующим образом (рис.1). 

 
Рис.1. Схема основных процессов работы с персоналом

Методы управления персоналом – это способы и приемы воздействия на персонал для достижения целей организации. К основным методам управления персоналом относят:

• Экономические методы - приемы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена).
• Организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций.
• Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование и т. п.) [1, с. 380].