Менеджмент персонала инновационной организации ОАО «Белгородский бекон»

Организационная структура  ОАО «Белгородский бекон» представлена в приложении 1.

Средняя численность работников организации представлена в приложении 3 .

Российский рынок продуктов  питания на сегодняшний день оценивается в 70 млрд. долларов и, согласно прогнозам, будет продолжать стремительно развиваться по мере роста доходов населения.

ОАО «Белгородский бекон» отличителен на фоне своих конкурентов, предлагая набор услуг и качество продукции которое не могут воспроизвести конкуренты. Основные факторы высокой конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности:

• Широкий ассортимент продукции

Способствует поддержанию  стабильно высоких объемов продаж, снижению рисков.

• Профессиональная команда менеджеров

Менеджмент ОАО «Белгородский бекон» представлен высококлассными специалистами, имеющими большой опыт

работы в сельскохозяйственной отрасли и бизнесе.

• Инвестиционные программы, направленные на развитие производственной базы и увеличение масштабов деятельности

Позволят укрепить лидирующие позиции на растущем продовольственном рынке России.

• Инновации и современные технологии

Предприятия оснащены современным  оборудованием, спроектированным ведущими мировыми специалистами. Продукция организации отвечает самым высоким потребительским стандартам. Имеет пять цехов сепарации свиноводческих стоков. Для текущего хранения и дегельминтизации отделенной жидкой фракции сооружены навозонакопители открытого типа (лагуны) с использованием полимерной гидроизолирующей пленки. Осветленная жидкая фракция направляется в приемный резервуар осветленной жидкости (лагуна) для последующего внесения в почву в качестве жидкого органического удобрения. Осветленная жидкая фракция имеет содержание сухих веществ от 1% до 3% и не заиливает почвы.

Жидкая фракция доставляется к месту внесения с помощью  систем транспортируемых шлангов и танков для перевозки жидких удобрений, распределяется равномерно по полю и заделывается в почву специализированной техникой, что препятствует испарению аммиака и распространению запаха.

За последние несколько  лет ОАО «Белгородский бекон» повысил свою конкурентоспособность. Например, свиноводческий комплекс, увеличил мощность до 60000 тонн в год. Основные конкуренты представлены на (рис. 2.1).

 

 

Рис.2.1. Конкуренты ОАО «Белгородский  бекон»

 

Таким образом, ОАО «Белгородский бекон» современная, высокотехнологичная организация, входящая в пятерку российских лидеров по производству товарной свинины. Производство включает в себя пять товарных свинокомплексов по 4800 голов свиноматок в каждом, один племенной комплекс на 2400 голов свиноматок, цеха доращивания, откорма, хрячник  и комплекс по производству комбикормов. Общая численность свиноматок составляет 28,3 тысячи голов, общая численность поголовья, которое единовременно содержится на производстве -  свыше 300 тысяч, общая численность реализации товарных свиней – 600 тыс. голов в год.

2.2. Анализ  существующей системы управления  персоналом в ОАО «Белгородский бекон»

 

Главной ценностью ОАО «Белгородский бекон» являются ее сотрудники, число которых превысило 1124,00 человек. В организации убеждены, что эффективность и динамичное развитие  «Белгородского бекона» обеспечивают высокая квалификация сотрудников, конкурентные условия труда, а также справедливое и уважительное отношение к каждому сотруднику. В организации постоянно совершенствуются социально-трудовые отношения по таким направлениям как: охрана труда и здоровья, социальная поддержка, расширение возможностей для личного и карьерного роста.

Для эффективной коммуникации с персоналом предусмотрен целый  ряд возможностей, позволяющих любому работнику организации обратиться к руководству, а также высказать свое мнение относительно перспектив развития «Белгородского бекона», предложений по внедрению новых сервисов или услуг.

Управления персоналом организации осуществляется отделом Управления персоналом. Отдел управления персоналом в «Белгородском беконе» представляет функциональную структуру, позволяющую высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах и добиться результатов за счет специализации (рис. 2).

 

 

 

Рис.2. Структура отдела управления персоналом ОАО «Белгородский бекон»

 

В организации стремятся поддерживать сбалансированную по полу и возрасту структуру коллектива, так как подобный подход позволяет ОАО «Белгородский бекон» сохранять здоровый внутрикорпоративный микроклимат, обеспечивать стабильность персонала, а также сохранять и передавать профессиональный опыт (Таблица 2.1.).

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.1.

Половозрастная структура персонала  ОАО «Белгородский бекон»

 

Подразделение организации	Численность (всех)	Численность женщин	%	Численность мужчин	%
Административно-управленческий	131	69	52,67	62	47,33
Инженерно-техническая  служба	188	12	6,38	176	93,62
Комбикормовый завод	100	32	32	68	68
Ремонтно-строительный участок	8		0	8	100
Механизированный отряд	58		0	58	100
Племенной свинокомплекс	60	30	50	30	50
Свинокомплекс «Александровский»	85	48	56,47	37	43,53
Свинокомплекс «Булановский»	76	45	59,21	31	40,79
Свинокомплекс «Дружба»	79	38	48,10	41	51,90
Свинокомплекс «Маяк»	73	31	42,47	42	57,53
Свинокомплекс «Ютановский»	84	45	53,57	39	46,43
Складское хозяйство	4	3	75	1	25
Служба безопасности	166		0	166	100
Хрячник «Прогресс»	12	6	50	6	50
Итого	1124	359		757

 

Поиск кандидатов на вакантные  должности в ОАО «Белгородский бекон» осуществляется двумя способами: путем продвижения старых работников по служебной лестнице и с помощью внешних источников поиск и размещение объявлений в газетах, Интернете, в том числе на сайте (www. belbecon.ru).

В первом случае используется метод извещения всех работающих о вакантных должностях путем распространения e-mail рассылки, примерно за неделю до начала набора со стороны; опубликовываются все требования, предъявляемые к работнику; информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предлагаемую должность.

Организация стремится привлекать лучших профессионалов на рынке. Поэтому при назначении необходимо быть на 100% уверенным в том, что человек соответствует профилю позиции и сможет добиться значительных результатов в работе. В Белгородском беконе постоянно совершенствуется система отбора и продвижения сотрудников. Иногда количество этапов может достигать 5-6 в зависимости от уровня должности.

Этапы отбора в Белгородском беконе, наиболее распространенными из которых являются:

• Интервью с представителем отдела по работе с персоналом. Устное интервью по компетенциям, которые строятся на ценностях Белгородского бекона. В ходе интервью выясняется, обладает ли кандидат знаниями и навыками, необходимыми для конкретной позиции.
• Тестирование способностей. Тестирование позволяет оценить базовые способности к анализу числовой и вербальной информации, и на этом основании спрогнозировать потенциал человека к дальнейшему развитию.
• Панельное интервью. В панельном интервью принимает участие не только руководитель подразделения, в котором существует вакансия, но и коллеги из смежных подразделений. Цель интервью – обсудить несколько точек зрения по кандидату и вынести коллегиальное, максимально объективное решение.
• Решение бизнес-кейса. Индивидуальное профессиональное задание - решение бизнес-кейса, подготовка презентации или прохождение тестирования.
• Центр оценки. Этот этап предусмотрен для кандидатов на руководящие должности от уровня начальника отдела.

В организации существует система адаптации новых сотрудников. В первый рабочий день новичкам представлены наставники, которые могут дать ответы на основные вопросы, возникающие впервые дни работы в Белгородском беконе, а также канцелярские принадлежности с логотипом организации.

Для новых сотрудников  проводится введение в должность, планирование адаптации и испытательного срока. После окончания испытательного срока руководители проводят  оценку работы каждого сотрудника. Далее отдел кадров проводит анализ мнений новых сотрудников о процессе адаптации.

Залог профессионального  роста сотрудников организации – в качественном своевременном обучении.

Обучение и повышение квалификации персонала производится посредством следующих форм и методов:

• Интеграционное обучение, организация проводит единые централизованные вводные курсы для всех новых сотрудников, цель которых — понимание бизнеса организации, культуры организации, ее структуры, а также изучение внутренних процессов и организационных процедур новыми сотрудниками. Для новых руководителей проводятся дополнительные программы по введению во внутреннюю структуру, бизнес-процессы организации и принятые процедуры взаимодействий. Для действующих сотрудников проводятся командообразующие мероприятия по повышению корпоративного духа и укреплению корпоративной культуры. Руководители функциональных подразделений организации проводят обучение действующих сотрудников согласно правилам, разработанным во внутренних нормативных документах. По вновь внедряемым процессам проводятся функциональные семинары и мастер-классы.
• Профессиональное обучение. В организации осуществляется системное профессиональное обучение, направленное на обеспечение постоянного развития профессиональных знаний и навыков персонала. Нормативы и содержание программ обучения, а также нормативы по участию сотрудников в профессиональных конференциях задаются в соответствии с требованиями позиций, а также в соответствии с требованиями к профессиональным знаниям сотрудников. Планирование профессионального обучения осуществляется на основе результатов аттестации профессиональных знаний, итогов годовой оценки и в соответствии с бизнес-потребностями конкретного подразделения. Этот компонент системы обучения занимает наибольший объем по количеству мероприятий и сотрудников, вовлеченных в обучение. Профессиональное обучение сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, осуществляется преимущественно внутренними ресурсами по единым стандартам (с учетом территориальных особенностей).
• Развитие управленческих компетенций менеджеров. В основе системы развития управленческих компетенций находится концепция выполнения индивидуального плана обучения, а также целевого и модульного обучения для менеджеров. Целевые и модульные программы являются обязательными для выделенных категорий менеджеров, индивидуальные планы обучения формируются по результатам ежегодной оценки компетенций руководителей. Особое внимание уделяется обучению руководителей методам управления персоналом (отбор, оценка, грейдирование, развивающая обратная связь, создание индивидуальных планов развития, наставничество, мотивирование сотрудников и др.) и взаимодействию с подчиненными на основе единых корпоративных стандартов.
• Обучение кадрового резерва и преемников на управленческие позиции. В основе системы обучения кадрового резерва лежат индивидуальные планы развития каждого сотрудника, входящего в Группу кадрового резерва. Программы обучения формируются индивидуально в соответствии с результатами оценочных мероприятий и уровнем развития компетенций.
• Очные тренинги, семинары. При проведении подобного рода тренингов и семинаров активно задействуется внутренний ресурс, разрабатываются внутренние тренинги..
• Обучение на рабочем месте рассматривается в качестве приоритетного и наиболее эффективного метода. Одной из главных задач руководителя любого уровня является профессиональный рост его подчиненных. В организации действует система наставничества для всех сотрудников.
• Мастер-классы от топ-менеджеров. Топ-менеджеры активно принимают участие в обучении и развитии сотрудников организации. В организации на регулярной основе проводятся мастер-классы ключевых руководителей организации, задачей которых является донесение до персонала основных целей организации, стратегии организации, а также обсуждение ключевых проектов. На данных мастер-классах топ-менеджеры также имеют возможность получить обратную связь от сотрудников и обсудить возможные изменения в своих процессах. Все мастер-классы записываются на видео, создается дистанционный курс и выкладывается</