Менеджмент персонала инновационной организации ОАО «Белгородский бекон»

Таким образом, управление персоналом - одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента. Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, и управление им в такой ситуации приобретает особую значимость, является одной из наиболее важных функциональных сфер в организации, которая может обеспечить многократное повышение эффективности ее работы.

1.2. Особенности  управления персоналом в инновационных  организациях

Традиционные службы управления персоналом не предназначены для  работы в инновационных организациях, имеющих свои особенности и отличительные черты. Управление персоналом в инновационной организации имеет ряд особенностей:

• Ориентация на высококвалифицированные трудовые ресурсы;
• Особые требования к психологическим характеристикам работников;
• Высокая текучесть кадров, в том числе и среди научных работников и специалистов;
• Отсутствие чётких методик для определения соответствия соискателей работы предлагаемой должности;
• Неопределённость параметров организации труда[6, с. 120].

Значительное отличие  инновационных подходов к управлению персоналом от традиционных заключается, прежде всего, в системе отбора работников. При традиционном подходе необходимый объём работы по набору определяется в значительной мере разницей между имеющейся рабочей силой и будущим спросом на неё. В инновационной деятельности, характеризующейся неопределенностью и значительным риском, прогнозировать будущую потребность в трудовых ресурсах практически невозможно.

Также работа в инновационной  организации предъявляет дополнительные требования к потенциальному работнику. Помимо традиционных качеств (теоретические знания, опыт, трудолюбие, здоровье и т.д.) ему необходимо обладать гибкостью и подвижностью мышления, творческим потенциалом, потребностью в творческой самореализации, умением приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью и способностью к обучению и переобучению. Стоит также отметить, что значимость здоровья для работников, занятых инновационной деятельностью, не столь велика. Менеджер по персоналу, работающий в инновационной организации, должен определить творческие способности и достижения соискателей работы. Помимо типовых методик оценки потенциала работника менеджер прибегает к качественной оценке, в которую входят учёт творческих качеств личности, её публикаций и патентов [17].

Работа в инновационной  организации ориентирована на высококвалифицированные трудовые ресурсы, основой которых является личность новатора-специалиста и новатора-менеджера, что, в свою очередь, также отражается на работе службы управления персоналом. Главная фигура новаторской деятельности – склонный к творчеству и новаторству интеллектуал, следовательно, повышенное внимание менеджерам по работе с персоналом следует уделять содержанию работ (подчинённые должны осознавать актуальность и полезность их ежедневной деятельности) и внутренней мотивации (и, прежде всего, нематериальной мотивации) [14, с. 89].

В инновационной организации  возрастает роль мотивации персонала, который в процессе творческой деятельности становится саморегулируемой системой, что ставит дополнительные проблемы перед службой управления персоналом: влиять на работников можно только косвенно, заменяя традиционное администрирование реализацией стилей руководства, предполагающих соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Снижается роль материальной мотивации, а потребность в самореализации, всеобщем признании, успехе и саморазвитии для специалиста, занятого инновационной деятельностью, выходят на первый план. Порой публичное признание достижений специалиста-новатора значат для него больше, чем денежная премия.

Серьёзной проблемой является тот факт, что труд работников, занятых  инновационной деятельностью, сложно нормировать, а также практически  невозможно учесть личный вклад каждого  работника в успех (неуспех) дела. Это является преградой для адекватной оценки их труда и, соответственно, справедливого вознаграждения.

Также стоит отметить, что  в связи с внедрением высоких  технологий во многих инновационных  организациях проводятся значительные увольнения, что, естественно, тоже вызывает у службы управления персоналом определённые сложности: неуверенный в завтрашнем дне работник – неэффективный работник. Однако, данные увольнения относятся преимущественно к работникам, занятым в производственной сфере и занимающимися монотонным физическим трудом, следовательно, руководство их деятельностью является вполне традиционным [20, с. 134-136].

Особые требования к работникам инновационной организации приводят к тому, что в одном коллективе приходится работать большому количеству психологически несовместимых творческих людей, не желающих придерживаться жёстких рамок навязываемой организационной культуры. Это приводит к большему, по сравнению с традиционными организациями, количеству конфликтов, что обуславливает необходимость особенно глубокого знания работниками по управлению персоналом конфликтологии. Управление конфликтами является едва ли не важнейшей функцией службы управления персоналом в инновационной организации. Необходимость предотвратить возникновение конфликтов или перевести уже начавшийся конфликт в конструктивное русло возникает в инновационной организации особенно часто. Совершенствование коммуникативных процессов, осуществляемых в рамках предотвращения конфликтных ситуаций и направленных на улучшение межличностных отношений, также является обязанностью службы управления персоналом в инновационной организации, ибо конфликты зачастую возникают именно из-за недопонимания (несовершенства коммуникативных процессов).

Важнейшим условием успеха инновации является процедура формирования «проектной команды». Подбор такой команды основан на неформальных социально-психологических подходах, учитывающих проблемы разрешения конфликтных ситуаций, мотивации персонала, коммуникации и лидерства, управления поведением людей и т.д. При формировании «проектной команды» следует учитывать не только профессиональные качества специалистов, но и их психологические характеристики. Эффективность работы такой команды зависит от её размера, состава, сплочённости, взаимоотношений и функциональных ролей её членов [20, с. 284-287].

В традиционном менеджменте  принято считать, что появление  неформальных групп является негативным процессом, с которым следует бороться. В инновационной деятельности, принимая во внимание психологические особенности индивидов и, прежде всего, их потребность в самореализации и творческую натуру, а также неопределённость неформальных статусов и, как следствие, невозможность достижения единомыслия, появление неформальных групп является совершенно естественным явлением, которое высококвалифицированный специалист по управлению персоналом должен использовать в целях и на благо инновационной организации. Именно разбиение творческого коллектива на неформальные группы и последующая конструктивная конкуренция между ними приносят наилучшие результаты. Однако процесс контроля деятельности таких неформальных групп крайне сложен – стоит менеджеру по персоналу упустить инициативу, как здоровая конкуренция между неформальными группами перерастает в деструктивный конфликт. Возникновение конфликтов во многом зависят от типа личности новатора-сотрудника.

Традиционно принято делить таких сотрудников на три группы – энтузиасты (самоцелью является процесс творчества и возможность самореализации), реалисты (труд воспринимается как средство достижения других целей, а не как самоцель) и прагматики (нацелены, прежде всего, на достижение высокого положения в организации, признание их трудов). Очевидно, что именно прагматики зачастую являются наиболее проблемными фигурами для менеджера по персоналу – перед возможностью карьерного роста они не устоят и против неэтичных методов достижения личных целей [11].

Особое внимание менеджеру  по персоналу, работающему в инновационной организации, следует уделить выбору оптимального режима работы. Периоды высокой мозговой активности зависят от личных качеств каждого работника. Так как в инновационной организации творческая и интеллектуальная активность выходят на первый план, к подобным факторам следует относиться с должной серьёзностью, предоставляя возможность отдельным специалистам-новаторам начинать свой день позже (раньше), иметь гибкий график работы или сжатую рабочую неделю.

В инновационной организации  на первый план выходит острая необходимость в постоянном повышении квалификации специалистов-новаторов, развитии их творческого потенциала. Инновационная деятельность требует от работников как глубоких и современных знаний, так и творческого подхода. В последнее время всё большее распространение получают тренинги, раскрывающие внутренний творческий потенциал специалиста-новатора.

Учитывая вышеуказанную  информацию, при конкурсном отборе инновационных менеджеров по персоналу следует уделять внимание следующим качествам: инициативность, лидерство, ответственность, организаторские способности, умение принимать своевременные и точные решения. Конечно, это справедливо и для традиционных менеджеров по персоналу, однако на инновационного менеджера накладывается и дополнительные условия – он должен уметь работать с творческим коллективом, дружелюбно относиться к людям, быть открыт для новых идей, склонен к оправданному риску [8, с. 235].

Таким образом, нет сомнений в том, что для современной  России необходимо наличие менеджеров по персоналу, способных работать в инновационных организациях. Однако чёткой программы, реализация которой сможет обеспечить страну высококвалифицированными специалистами по управлению персоналом, способными работать в инновационной среде, не существует. В общих чертах решение данной проблемы видится как целенаправленная политика государства по подготовке инновационных менеджеров по персоналу. Обучение студентов, привлечение зарубежных специалистов и преподавателей для проведения тренингов, составление новых учебных программ в данной сфере – только решительные меры помогут справиться с существующей сейчас нехваткой специалистов по управлению персоналом в инновационной организации.

Глава 2. Анализ деятельности и системы управления персоналом ОАО «Белгородский бекон»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО «Белгородский бекон»

ОАО «Белгородский  бекон», дочернее предприятие Группы компаний «Русагро», в 2006 году начало строительство «Свиноводческого комплекса по производству свинины в Белгородской области» в Шебекинском и Волоконовском районах Белгородской области.

ОАО «Белгородский бекон», создано в соответствии с действующим законодательством РФ и ФЗ «Об акционерных обществах». Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства РФ. Уставный капитал Общества составляет 100000 рублей. На момент учреждения Общества единственным акционером Общества является Общество с ограниченной ответственностью «Группа Компаний «Русагро», местонахождение которого: г. Москва, ул. Гарибальди, д.23, к.4 в лице генерального директора Мошковича Вадима Николаевича, Действующего на основании Устава ООО «Группа Компаний «Русагро». Место нахождения Общества: РФ, 308015, г. Белгород, ул. Пушкина, 49а. По данному адресу располагается исполнительный орган Общества - генеральный директор. Высшим органом управления является Общее собрание акционеров.

Целью деятельности ОАО «Белгородский  бекон» является извлечение прибыли. Предметом деятельности Общества является:

• выращивание, закупка, заготовка, реализация и переработка продукции сельского хозяйства;
• разведение свиней;
• оказание услуг в сфере общественного питания, организация с этой целью собственной сети учреждений общественного питания;
• оказание услуг по техническому обслуживанию автотранспорта;
• создание совместных производств по переработке сырья и полуфабрикатов;
• оказание различного вида транспортных услуг, перевозка грузов автомобильным транспортом;
• осуществление внешнеэкономической деятельности.

Белгородский бекон»это  современные экологически безопасные животноводческие комплексы с высоким уровнем автоматизации. Внедрение инновационных технологий позволяет создавать все необходимые условия содержания животных материнских и отцовских форм двух генетических компаний PIC и Topigs. Все производственные площадки оснащены современным оборудованием немецкой компании “Биг Дачман”, что позволяет создавать все необ­ходимые условия для содержания животных: ав­томатизированный процесс кормления, поения, создание оптимального микроклимата.

ОАО «Белгородский бекон» специализируется на производстве свинины в Белгородской области. Свиноводческий комплекс, мощностью 60000 тонн в год, включает в себя 10 пусковых комплексов, в т.ч. 27 площадок по воспроизводству, доращиванию и откорму свиней, убойный цех, транспортное производство, склады. Полный перечень объектов свиноводческого комплекса представлен в приложении 2.

Каждый из объектов имеет  своё предназначение:

• хрячник на 160 голов «Прогресс» - предназначен для получения спермы хряков в целях дальнейшего воспроизводства поголовья;
• племенной репродуктор на 2400 голов (племенная ферма «Прогресс») Товарные репродукторы «Дружба», «Булановский», «Маяк», «Александровский», «Ютановский»- предназначены для получения поголовья поросят в возрасте до 28 дней;
• цех выращивания ремонтных свинок на 7200 голов «Стрелица» - предназначен для получения поголовья свинок, предназначенных для дальнейшего воспроизводства поросят;
• цех выращивания выбракованных свиней на 6000 голов «Белый Колодезь» - предназначен для выращивания выбракованных свинок и хряков, отправляемых на забой;
• цех откорма выбракованных свиней на 12000 голов «Вилочки» - предназначен для откорма выбракованных свинок и хряков, отправляемых на забой;
• цеха доращивания свиней на 16000 голов «Дубовской», «Садовый»,  «Желобок», «Гаевка», «Хуторской» - предназначены для доращивания поросят  в весе от 7 до 31 кг (возрасте до 53 дней);
• цеха откорма свиней на 16000 голов «Тюринский», «Осиновая роща», «Попова пасека», «Воронкино», «Сиротино», «Шапкино», «Журбинка», «Первомайский», «Малиновский», «Становой»  - предназначены для откорма свиней в весе до 110 кг для последующей отправки на убой;
• карантин на 2000 голов – предназначен для карантинного содержания, поступающего на комплекс поголовья свиней.