Менеджмент в системе понятия рыночной экономики на примере химического предприятия ОАО Метафракс

3.  Состояние рынка акций Российских компаний химии и нефтехимии     

  На данный момент акции  небольшого числа предприятий  химической, нефтехимической и нефтеперерабатывающей  промышленности включены в число  ценных бумаг, допущенных к обращению  в основных российских торговых  системах РТС и ММВБ. По данным на 15 марта 2002 г., среди 370 ценных бумаг (обыкновенных и привилегированных акций) 233 эмитентов, котируемых в РТС, присутствует 16 ценных бумаг 12 предприятий химии и нефтехимии (менее 4,5%), а в числе допущенных к обращению на ММВБ почти 200 акций более чем 100 эмитентов имеется только одна ценная бумага (обыкновенные акции ОАО «Бор», отличающиеся практически полной неликвидностью), представляющая эмитентов отрасли химии и нефтехимии. 
      Все включённые в список РТС предприятия химии и нефтехимии можно разбить на две группы - предприятия нефтехимии и предприятия химической промышленности. Из этих групп более многочисленной оказывается вторая группа, объединяющая предприятия самых различных подотраслей химической промышленности: фармацевтика («Фармакон»), производство продукции органического синтеза («Казаньоргсинтез», «Уфаоргсинтез»), минеральных удобрений («Сильвинит», «Уралкалий») и другой химической продукции. Подобный уровень представительности предприятий химической и нефтехимической промышленности среди эмитентов ценных бумаг, обращающихся на организованных рынках, не соответствует значимости данной отрасли в экономике России. Это позволяет говорить о том, что сектор акций предприятий химии и нефтехимии менее развит по сравнению с секторами акций предприятий других отраслей промышленности, что подтверждается данными о торгах акциями компаний химии и нефтехимии (рис. 2). Объёмы операций со всеми перечисленными ценными бумагами низки. Объём всех сделок с акциями компаний химии и нефтехимии в 2001 г. составил 1826 тыс. долл., в то время как операции с акциями, например, машиностроительных компаний составили 25,9 млн. долл., а общий объём торгов в РТС за год - 4450,6 млн. долл. В такой ситуации единичные сделки оказывают влияние на распределение долей отдельных эмитентов в объёме торгов. Рынки акций практически всех компаний химии и нефтехимии характеризуются низкой ликвидностью, существованием значительных следов между ценами покупки и продажи. В этих условиях в настоящее время только для трёх эмитентов представляется возможным хотя бы примерно оценить капитализацию и степень их инвестиционной привлекательности (таблица 4. 3).

Представляется, что в условиях достаточно устойчивого финансового положения и высокого экспортного потенциала многих российских предприятий химии и нефтехимии низкая степень развития рынков акций компаний этой отрасли и относительно невысокая их капитализация во многом связаны с корпоративной структурой отрасли и низким уровнем корпоративного управления. Очевидно, что в условиях, когда контрольный пакет акций какой-либо компании контролируется определённой группой лиц, она фактически получает возможность устанавливать политику развития компании и определять все важнейшие решения, от которых зависят результаты её деятельности. Причём если эта группа лиц является крупной финансово-промышленной группой, которая работает в различных сферах бизнеса и управляет большим количеством других компаний, то, вполне возможна ситуация, когда интересы этой группы не будут совпадать с интересами остальных акционеров компании. В такой ситуации единственным способом снижения рисков для инвесторов является демонстрация со стороны фактических собственников компании (владельцев контрольного пакета акций) намерения соблюдать права миноритарных акционеров, проводить политику по повышению капитализации компании, повышать уровень корпоративного управления. Пока этого не происходит, что явно свидетельствует о нежелании собственников повышать капитализацию компаний. Но в перспективе ситуация должна измениться. Для соответствующих изменений необходимо несколько лет стабильного экономического развития России (заметим, что в 1999-2001гг. оно было вполне стабильным), что должно привести к повышению суверенного рейтинга России (и это уже можно было наблюдать в течение последнего года) и снижению риска российских ценных бумаг в глазах мирового инвестиционного сообщества, а также осознанию высшими менеджерами финансовых и финансово-промышленных групп позитивных изменений возможностей, предоcтавляемых финансовыми рынками. Учитывая вышесказанное, возможности приобретения акций компаний отрасли должны рассматриваться потенциальными инвесторами как долгосрочные высокорискованные, но потенциально высокодоходные инвестиции. Основные риски связаны с сильной зависимостью будущей динамики курсов акций от возможных изменений позиций владельцев контрольных пакетов акций компаний-эмитентов по вопросам целесообразности повышения уровня корпоративного управления и развития рынков акций своих компаий.

ОАО «Метафракс» – одно из самых динамично развивающихся химических предприятий в современной России, крупнейший производитель метанола и его производных. Современный «Метафракс» – лидер российского рынка с мировым именем и крупнейший российский экспортер с общей долей экспорта около 50%. География поставок компании включает Великобританию, Финляндию, Австрию, Германию, Швейцарию, Японию, Бразилию, Австралию и еще более 20 стран. С 2003 года компания успешно использует ERP-систему Oraсle E-Business Suite R11. В конце 2010 года Совет директоров OAO «Метафракс» принял стратегическое решение о переходе на новую версию Oraсle E-Business Suite R12. Необходимость проекта была обусловлена требованиями акционера по созданию управляющей компании химическим дивизионом ГК «Метафракс». Основная цель – построение современной архитектуры информационной системы Группы компаний на основе успешно используемых на ОАО «Метафракс» решений Oracle.

Модернизация охватила все ключевые направления деятельности «Метафракс»: управление материальными запасами, сбытом, снабжением, материальными потоками, основными средствами, расчетами с поставщиками и покупателями, денежными средствами, дискретным производством, спецификацией, затратами, непрерывным производством. Закрытие периода в новой системе прошло согласно срокам из штатного регламента закрытия периодов предприятия, что стало важной вехой проекта. Для подготовки бухгалтерской отчетности в новой системе не пришлось сдвигать сроки или увеличивать объём работ. Перевод предприятия на работу в новой версии программного обеспечения произведен без потери управляемости бизнесом.

В ходе проекта корпоративная информационная система была расширена полнофункциональным решением для управления активами предприятия (Oracle Enterprise Assets Management), что позволило оптимизировать критичные для компании бизнес-процессы. Среди них, в том числе, – планирование ремонтов собственного подвижного состава в режиме реального времени на основе данных ГВЦ РЖД, а также учёт затрат на ремонт для дорогостоящего оборудования.

Проект осуществлен командой заказчика с участием специалистов Oracle Consulting в качестве функциональных архитекторов и экспертов.

«Платформа Oracle E-Business Suite R12 обеспечит нам поддержку новых требований бизнеса. Oracle предложил решения, которые позволят централизовать управление производственными активами и ресурсами Группы компаний «Метафракс», – отметил председатель Совета директоров ОАО «Метафракс» Армен Гарслян.

«Проект наглядно показывает преимущества Oracle E-Business Suite R12 для предприятий непрерывного производства, а его досрочное завершение – результат эффективной организации работ и безусловная заслуга команды, – отметила Ольга Беловолова, директор департамента бизнес-приложений, Oracle СНГ. – С ОАО «Метафракс» нас связывают плодотворные и долгосрочные отношения, и мы рады расширять сотрудничество. Мы уверены, что наше наиболее полное и инновационное портфолио решений станет источником конкурентных преимуществ и поступательного развития компании».

4.  Анализ систем управления персоналом

    С переходом   к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в системе управления предприятиями и организациями. Следствием таких изменений становятся новые подходы к качеству управлению персоналом. Для повышения качества управления персоналом необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом. В силу   этого особую важность и практическую значимость приобретает повышение эффективности управления персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало   в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили   прием и увольнение   работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило,   имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими   подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел   и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни   информационными, ни координирующими   центром   кадровой работы организации. В настоящее время возрастает значимость деятельности государственных служащих, государственной службы России, которые решают сложные задачи государственного управления. Поэтому проблемы, связанные с управлением персоналом государственной службы, приобрели особую актуальность. Вопросы управления персоналом касаются каждого руководителя независимо от того, какие задачи и функции он выполняет в учреждениях и организациях России. Управление персоналом должно все меньше основываться на административных методах и все в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику, базирующуюся на системе интересов государственного служащего и органов государственного управления. Поэтому необходимы новейшие научные знания и эффективные технологии в области управления человеческими знаниями и навыками.

Анализ системы управления персоналом ведение для повышения качества управления персоналом необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает повышение эффективности управления персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации. В настоящее время возрастает значимость деятельности государственных служащих, государственной службы России, которые решают сложные задачи государственного управления. Поэтому проблемы, связанные с управлением персоналом государственной службы, приобрели особую актуальность. Вопросы управления персоналом касаются каждого руководителя независимо от того, какие задачи и функции он выполняет в учреждениях и организациях России. Управление персоналом должно всё меньше основываться на административных методах и всё в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику, базирующуюся на системе интересов государственного служащего и органов государственного управления. Поэтому необходимы новейшие научные знания и эффективные технологии в области управления человеческими ресурсами, методы формирования и управления трудовым коллективом, освоение инновационных технологий работы с кадрами. Нужны новые подходы к таким проблемам, как: кадровое планирование, профотбор и оценка служащего; формирование резерва и накопление кадрового потенциала.

V.   Определение производственной структуры предприятия

1. Структура организации производства ОАО «Метафракс»

Производственная структура предприятия представляет собой внутреннее строение предприятия, т.е. совокупность составляющих его взаимосвязанных подразделений (цехов, участков, отделений, служб, хозяйств, рабочих мест) и коммуникаций. Производственная структура предприятия создаётся при строительстве и реконструкции предприятия. Правильный выбор её вида предопределяет эффективность производства. Однако он не может быть произвольным, так как, в свою очередь, обуславливается типом производства, уровнем и формой специализации и кооперирования производства. Актуальность данной темы состоит в том, что независимо от отрасли, к которой принадлежит предприятие, вопрос о производственной структуре является одним из ключевых в системе управления. От правильно и чётко разработанной структуры зависят результаты хозяйственной деятельности предприятия, а также эффективность всех протекающих процессов. Первичным звеном в организации производственного процесса является рабочее место. Оно представляет собой часть производственной площади, оснащённой необходимыми материально-техническими средствами (оборудованием, инструментами, приборами, производственной мебелью) при помощи которых рабочий или группа рабочих (бригада) выполняет отдельные операции по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства. Характер и особенности рабочего места во многом определяют вид производственной структуры. Оно может быть простым (рабочий обслуживает один станок), многостаночным (рабочий обслуживает несколько станков) или коллективным (на одном рабочем месте трудится несколько рабочих). Совокупность рабочих мест, на которых выполняется технологически однородная работа или различные операции по изготовлению однородной продукции, образует производственный участок. Производственный участок представляет собой совокупность рабочих мест, осуществляющих часть технологического процесса и предназначенных для выполнения технологически однородной работы или различных операций по изготовлению однородной продукции. За производственным участком закрепляются определённые средства производства: площадь, оборудование, приборы; численность работников необходимых для выполнения выделенных работ. На крупных и средних предприятиях производственные участки объединяются в цехи.

Цех это организационно-обособленная часть предприятия, объединяющая производственные и обслуживающие участки, как правило, с ограниченной самостоятельностью по вопросам хозяйственно-правовых и финансовых отношений, в которой изготовляется продукция, или выполняется определённая стадия производственного процесса. За цехом закрепляются производственная площадь и имущество. Возглавляет цех начальник цеха, который принимает самостоятельные решения об организации и оперативном управлении производством, расстановке кадров, оплате труда, ведении учёта расходования материальных ресурсов и отгрузке продукции. Начальнику цеха в управлении производством помогают начальники участков, мастера, руководители служб.

В химической отрасли и некоторых других отраслях промышленности (в частности, в металлургии) выделяют четыре группы цехов: основные, вспомогательные, подсобные, побочные. В основных цехах выполняются операции по изготовлению продукции, предназначенной для реализации. В машиностроении – это заготовительные, обрабатывающие и сборочные цехи, в металлургии – доменные, сталеплавильные и прокатные. Вспомогательные цехи осуществляют энергетическое, транспортное, ремонтно-строительное и ремонтно-монтажное обслуживание основных цехов. Подсобные цехи предназначены для изготовления материально-вещественных компонентов производства: инструмента, оснастки, тары, нестандартного оборудования и т.п. Побочные цехи занимаются утилизацией и переработкой отходов основного и подсобного производства (прессование и переплав стружки, изготовление эмаль-посуды, других товаров потребительского спроса и т.п.). В производственной структуре предприятия кроме указанных четырех групп цехов выделяют еще два хозяйства: складское и дворовое.

Организация структуры управления – это состав взаимосвязи и соподчинённости самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей выполняющих функции управления. Функциональная область управления – это область деятельности в которой функционирует подразделение в интересах организации в целом. Масштаб управляемости – это число лиц непосредственно подчинённых одному руководителю. Для высшего звена управления максимальное число подчинённых 7(+/-) 2, а на низших уровнях управления 20 и более.  

Структура организации производства на ОАО «Метафракс» - линейная (цепь команд происходит сверху в низ). Приложение 1.

Структура организации производства ОАО «Метафракс»