Менеджмент Японии и США

Тема. Японская, американская и западноевропейская модели менеджмента

 

 

1. Национальные стили  предпринимательства

В современном  кросс-культурном менеджменте часто  выделяются  (противопоставляются) два типа предпринимательства - японский и американский. Исторически это  объясняется тем, что до 70-х годов  ХХ в. США были признанным мировым  лидером в производстве большинства  товаров и именно американские предприятия  были мировыми лидерами в производительности труда. Это явление во многом объяснялось  эффективностью американского менеджмента. Прорыв в 70-е годы на американские и  европейские рынки и захват многих из них японскими товарами вызвал большой научный и практический интерес к тому, как вопросы  управления решаются в Японии. Внимательное изучение этого вопроса в первую очередь американскими специалистами  показал, что японские методы управления организациями  значительно отличаются от американских. Некоторые подходы  оказываются полярно противоположными. Методы управления, реализуемые в  других странах, оказываются где-то между этими крайними точками.

Различия  между  японским и американским стилями  сводятся, в основном, к следующему.

Структура собственности. В корпорациях США физическим лицам принадлежит основная часть, а в Японии - лишь 10% акций (в качестве собственников выступают, прежде всего, юридические лица). Более 80% активов промышленных фирм образовано за счет кредитов. Малый бизнес в Японии весьма развит (как и в США), но в значительной степени связан с крупными корпорациями.

Долгосрочные цели. В США из-за постоянного обновления состава акционеров компании вынуждены заботиться, прежде всего, о норме прибыли на вложенный капитал, доходности акций. Планы при этом составляются на 1-3 года. В Японии фирмы планируют свое развитие на 5-10 лет и связывают его, прежде всего не с нормой, а с общей суммой дохода и прибыли, завоеванием места на рынке, общими масштабами производства, сохранением рабочих мест, финансовыми перспективами.

Роль государства. В США она традиционно невелика и ограничивается установлением налоговых и иных льгот, военными заказами, финансированием фундаментальной науки и образования, немногочисленными целевыми программами, тогда как в Японии министерство торговли и промышленности по согласованию с ведущими корпорациями разрабатывает средне- и долгосрочную научно-техническую, структурную политику, координирует выполнение технологических программ, связанных с прорывом на внешние рынки.

Нужно отметить, что в последние десятилетия  американское правительство все  активнее поддерживает отечественный  бизнес на зарубежных рынках. Достаточно серьезные политические решения на международной арене часто имеют заметную экономическую подкладку. Можно вспомнить и запрет в 70-х годах посадок в американских аэропортах «слишком шумных» европейских сверхзвуковых Конкордов, конкурировавших тогда с американскими Боингами,  и продвижение в 90-е годы американским президентом на российский рынок куриных окорочков («ножки Буша»), и нынешнюю компанию против ядерной программы Ирана, впрямую противодействующую контрактам Росатома с иранскими компаниями.

Механизм принятия решений. В США он отличается многоступенчатостью и авторитарностью (в рамках своей компетенции). В Японии число управленческих этажей значительно меньше и решения принимаются коллективно с учетом мнения всех, кого они касаются.

Тип организационной культуры. В США она ориентирована на конкуренцию работников, четкие должностные инструкции, жесткую классификацию должностей, индивидуальные контракты с сотрудниками и большие различия в социальном статусе в зависимости от должности. Это сдерживает взаимопомощь сотрудников, делает немыслимой критику руководства, но развивает стремление к успеху. В Японии преобладает ориентация на командную работу, сотрудничество, здесь отсутствует строгое распределение прав и обязанностей. Разрыв в оплате сравнительно невелик, ее изменение связано, в основном, с успехами коллектива и стажем работы. Должность не дает и каких-то привилегий, особого статуса.

Роль работников в управлении производством.  По данным социологов, в Японии 65%, а в США лишь 12% рабочих привлекаются к анализу и решению управленческих проблем. Особо поощряется участие рабочих в управлении качеством продукции, рационализации, совместное с мастером установление норм выработки. В результате, как свидетельствуют опросы, одинаковую направленность личных и фирменных интересов отмечают 93% работников японских фирм, в США - 9% . По мнению экспертов, первенство фирм Японии по эффективности труда на 40% связано с кадровым менеджментом, на 35% - с надежностью снабжения (система “точно вовремя”), на 20% с управлением качеством продукции и лишь на 10% - с превосходством в технике и технологии.

Стиль менеджмента в ФРГ также имеет явную социальную и организационно-техническую ориентацию, имея в виду перспективную, а не краткосрочную максимизацию прибыли, и при этом учитываются экологические критерии, национальные и региональные (земельные), а не только узкофирменные интересы.

Высок статус рабочих  – профессионалов. Этому способствует общенациональная система подготовки и сертификации рабочих на основе торгово-промышленных палат. Высокое  качество подготовки инженерно-технических  работников.

До 70% фирм ФРГ, включая  малые и средние, сами ведут или  заказывают НИОКР. Особое внимание в  стратегическом управлении обращается на инвестиции в гибкую технологическую оснастку, автоматизацию контроля качества, реконструкцию складского хозяйства, информационных сетей, подъездных путей, а также на установление надежных хозяйственных связей, техническую помощь поставщикам из малого бизнеса, улучшение социально-психологического климата в коллективе на основе льготной продажи акций работникам, их участия в прибылях, обсуждении и принятии ряда решений.

 

 

2. Японская и американская модели менеджмента

В США половина работающих занята на малых предприятиях, которые дают половину всей продукции  и еще больше - новых идей и  инновационных изделий. В Японии 9/10 трудоспособного населения также  занято в малом бизнесе, на его  долю приходится 70% всех продаж.

По данным многочисленных публикаций приводим сравнительные  характеристики, составляющие японскую и американскую модели менеджмента 

Таблица 2-1

Японская и американская модели менеджмента

Япония	США
Управленческие решения принимаются  коллективно на основе единогласия	Индивидуальный характер принятия решения
Коллективная ответственность	Индивидуальная ответственность
Гибкая (индивидуальная для организации) структура управления	Строго формализованная структура  управления ;
Неформальная организация контроля	Четко формализованная процедура  контроля
Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководства
Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост	Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе
Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль	Главные качества руководителя - профессионализм  и инициатива
Ориентация управления на группу	Ориентация управления на отдельную  личность
Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному  результату	Оценка результатов по индивидуальному  результату
Неформальные отношения с подчиненными	Формальные отношения с подчиненными
Продвижение по службе по старшинству  и стажу работы	Деловая карьера обусловливается  личными результатами
Подготовка руководителей универсального типа	Подготовка узкоспециализированных руководителей
Оплата труда по показателям  работы группы, служебному стажу	Оплата труда по индивидуальным достижениям
Долгосрочная занятость руководителя в фирме	Наем на работу на короткий период

 

3. Особенности организации управления в американских западноевропейских и японских фирмах

В современных  условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие  с американскими фирмами черты  в применении принципов децентрализации  в управлении. Это обусловлено  усилением процессов концентрации и централизации производства под  влиянием научно-технической революции  и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке.

Отмечается также  рост размеров западноевропейских и  японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским.

Большинство западноевропейских компаний реорганизовали управление и  использовали американский опыт в создании организационной структуры управления. Большое значение имеет отход  как западноевропейских, так и  японских фирм от узкой специализации  производства и превращение их в  высоко  диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре  управления, так как в рамках компаний создавались производственные отделения  или группы отделений по различным  видам диверсифицированной продукции  и сферам деятельности.

Однако наряду со многими общими чертами американские, западноевропейские и японские ТНК  имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают, прежде всего, из исторических условий  развития  определенных типов компаний в разных странах. Американские фирмы  на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Потому в таких компаниях, как, например «General Motors», «Крайслер», «Форд мотор», промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных  отделений, в которые они входят. В особенности это касается вопросов снятия с производства старой продукции и перехода на выпуск новой, установления цен, приобретения оборудования и др. Производственное отделение в таких компаниях распределяет заказы между предприятиями, осуществляет материально-техническое снабжение, следит за выполнением планов выпуска продукции, контролирует выполнение таких функций заводов, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами и др.

В компаниях западноевропейских стран с переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов  деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью.  При этом дочерние компании выступают  сами не только центрами прибыли, но и  центрами ответственности. Они самостоятельно разрабатывают стратегические направления  производственной деятельности в рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и  разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в сводный баланс фирмы.

В функции производственного  отделения входит контроль и координация  деятельности закрепленных за ним дочерних компаний обычно по следующим важнейшим  направлениям:

• научные исследования,
• производство,
• сбыт,
• финансы.

Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими производственный характер,  западноевропейские концерны (в особенности, германские, французские, шведские) обычно именуются «промышленными группами», или просто «группами» независимо от того, возглавляются они оперативно-производственными  компаниями или холдинговыми.

Характерная черта  американских компаний – систематическая перестройка организационных структур, как результат усиления процесса поглощений и слияний.

Цель таких  реорганизаций:

• дальнейшая диверсификация производства путем поглощения фирмы, накопившей значительный научно-технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу;
• стремление повысить эффективность научно-технического комплекса посредством интеграции специализированных фирм, способных оптимизировать структуру материнской компании;
• изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышения гибкости в оперативной деятельности фирмы.

В правовом отношении  подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК – это дочерние компании, подчиняющиеся местным  законам, тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100% участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании.

Японские компании первостепенное значение придают совершенствованию  стиля и методов управления. Они, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации  широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки  и принятия решений после их тщательного  предварительного обсуждения и одобрения  исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

• участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;
• соблюдение принципа единогласия в принятии решений;
• отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;
• использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;
• постоянное совершенствование искусства управления, в том числе качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности; контроля за ходом производственного процесса.