Японцы переносят
свой стиль управления и на дочерние
компании зарубежных ТНК. базирующиеся
в Японии. Так, находящиеся в Японии
дочерние компании американских корпораций
«ИБМ», «Ксерокс» используют японский
стиль и опыт управления, контроль
качества продукции. Это обеспечивается
тем, что японские специалисты по
управлению свободно владеют английским
языком, знают, как использовать японский
стиль управления и отличаются высокой
компетентностью. Японцы, управляющие
филиалами, переносят туда технологический
опыт из американской материнской компании.
Они регулярно командируются
в материнскую компанию для прохождения
переподготовки. В особенности это
касается высших управляющих, которые
в большинстве случаев – японцы.
Численность американских представителей
в Советах директоров незначительна,
что обусловлено трудностями
освоения японских методов управления
в и овладения японским языком.
Для многих стран именно японская,
а не американская система организации
управления стала эталоном.
4. Особенности системы стратегического
управления в фирмах США, Японии и Финляндии.
Стратегическое управление в фирмах
США.
В 60-е годы главным
объектом стратегии была диверсификация
деятельности фирмы, когда каждое производственное
отделение обслуживало определенную
группу рынков с самыми различными
перспективами. К 80-м годам стратегическое
управление превратилось в основу стратегического
планирования, ориентированного на оценку
целесообразности развития отдельных
областей хозяйственной деятельности,
которые зависят не столько от
текущей эффективности, сколько
от их результативности в перспективе.
В крупных компаниях
США для разработки и реализации
стратегии создана структура, не
совпадающая с организационной
структурой фирмы – система стратегических
центров хозяйствования (СЦХ). Главный
критерий образования СЦХ – эффективность
развития по данному направлению; эффективное
использование технологии; высокий
уровень рентабельности. Сейчас в
крупных американских фирмах насчитывается
от 30 до 50 СЦХ. Они могут создаваться
на разных уровнях управления, включая
подотрасли, группы производств или
производство отдельных товаров. Все
они имеют равный статус в системе
стратегического управления независимо
от масштабов деятельности фирмы.
В разработке стратегии
американские корпорации перешли от
методов экстраполяции к моделированию.
Используются
следующие модели стратегического
развития:
- финансовая,
- управления сбытом,
- производственная,
- распределения капиталовложений.
Модели разрабатываются
для каждого производственного
отделения или СЦХ, а затем
объединяются в единую модель корпорации.
Модели используются для оценки стратегического
развития производственных отделений
на 5 – 10 лет вперед.
Стратегическое управление в фирмах
Японии.
Система стратегического
управления возникла в фирмах Японии
намного раньше, чем в американских
и западноевропейских компаниях, и
применяется значительно шире.
Особое внимание
в системе стратегического управления
придается разработке целей, которые
затем составляют основу долгосрочного
планирования. Разрабатывается следующая
схема целей:
- Базовые цели
- Объем продаж.
- Темп роста (объема продаж или прибыли)
- Прибыль:
- Доля на рынке.
- Структура капитала.
- Дивиденды.
- Цена акций.
- Компенсация работникам (заработная
плата).
- Уровень качества продукции.
- Базовая политика роста.
- Базовая политика устойчивости.
- Базовая политика извлечения прибыли.
- Базовая политика в отношении социальной
ответственности.
Цели развития
дифференцируются в зависимости
от характера деятельности подконтрольных
материнской компании филиалов или
компаний.
На внутреннем
рынке цели устанавливаются с
точки зрения материнской компании
по показателям:
- объем продаж,
- прибыль,
- устойчивость,
- укрепление престижа торговой марки.
- Для зарубежных филиалов, планируются
также:
- вклад в развитие принимающей страны,
- доля на мировом рынке.
- Содержание
долгосрочного плана
- может включать следующие позиции.
- Миссия компании в целом.
- Прогнозирование среды и анализ конкуренции.
- Анализ сильных и слабых сторон компании.
- Прогнозирование будущего компании при
экстраполяции действующей стратегии.
- Проблемы и возможности компании.
- Цели и стратегии компании в целом.
- Вертикальная интеграция.
- Разработка нового продукта.
- Проектирование нового рынка.
- Зарубежная деятельность.
- Усиление рыночной конкурентоспособности.
- План снижения издержек.
- Информационная система.
- Приобретения.
- Исследования и разработки.
- План производства.
- Капитальные вложения.
- План материально-технического снабжения.
- План по труду.
- Обучение и развитие системы управления.
- Ситуационные планы для неблагоприятных
ситуаций.
В японских компаниях
широко применяются следующие виды
стратегий:
- продукт-рынок,
- маркетинга,
- конкуренции,
- инновации,
- зарубежного производства,
- экспорта,
- лицензионного обмена.
Крупная диверсифицированная
компания обычно использует одновременно
различные стратегии в зависимости
от:
- характера продукции,
- объема необходимых инвестиций и
- величины расходов на товародвижение.
Основные принципы
выбора стратегии в японских компаниях:
- Изделия, небольшие, компактные, требующие
для своего производства высокого уровня
технологии – требуют ориентации на
экспорт.
- Изделия, небольшие по размерам, не требующие
самой передовой технологии для производства
требуют ориентации как на экспорт, так
и на зарубежное производство.
- Изделия, средние по размерам и требующие
передовой технологии, подходят для организации
зарубежного производства (электробытовые
приборы и резиновые шины). Высокий технологический
уровень их производства является залогом
их высокой конкурентоспособности. Поскольку
такие товары требуют особых условий транспортировки,
расходы на их товародвижение велики.
В то же время, учитывая их широкомасштабное
производство и ориентацию на внешние
рынки, управлять такими зарубежными филиалами
из материнской компании несложно.
- Тяжелое энергетическое оборудование
(электрогенераторы) нецелесообразно
передавать для выпуска на зарубежные
филиалы, поскольку оно производится на
заказ и управление таким производством
на расстоянии затруднено.
- Сырьевые товары более целесообразно
получать со своих подконтрольных зарубежных
предприятий или разрабатывать, организуя
для этого совместные предприятия.
- Пищевые продукты и текстильные изделия
из-за невысокого технологического уровня
производства ориентируются в основном
на внутренний рынок, однако продукты,
обладающие хорошо известным товарным
знаком, могут экспортироваться, и в отдельных
странах может оказаться целесообразным
создавать производственные филиалы.
Риски японских
капиталовложений за рубежом:
- требования профсоюзов страны пребывания
филиала о повышении зарплаты местным
служащим;
- производительность труда может оказаться
значительно более низкой, чем запланировано;
- качество продукции, выпускаемой филиалом,
может оказаться более низким, чем продукции
материнской компании;
- риск, связанный с политическими, экономическими
и конъюнктурными обстоятельствами.
Модель факторов
успеха деятельности японских компаний:
- высокий технологический уровень материнской
компании, ее стратегия на развитие зарубежных
операций;
- устойчивое финансовое положение материнской
компании;
- компетентность высшего руководства
в вопросах учреждения зарубежных филиалов
Стратегия инновации
предусматривает ориентацию фирмы
на производство продукции, требующей
самой передовой, новейшей технологии.
21% продаж успешно функционирующих
японских компаний приходится на новые
товары, которые разработаны за предыдущие
5 лет, они обеспечивают им 23% прибыли.
5. Новое в управлении фирмами Финляндии.
Ориентация руководства
фирмы на достижение конечных целей
получила в финских компаниях
название «Управление по результатам».
Цели формируются в количественных
показателях (объем реализации, прибыль,
рентабельность).
Применяются различные
уровни оценки ключевых результатов:
- оценка эффективности деятельности фирмы
и уровня издержек производства. Ключевыми
результатами здесь могут быть целенаправленность,
функциональная организация, производительность
труда;
- оценка продукции и услуг. Ключевыми
результатами могут быть уровень обслуживания,
качество продукции, количество реализованных
товаров;
- оценка уровня удовлетворения запросов
потребителей. Задача высшего руководства
состоит в руководстве работой по достижению
намеченных результатов, что предусматривает
осуществление планирования, исполнения,
контроля и развития.
В основе планирования
лежит анализ положения фирмы
на данный момент. Планирование включает
три вида: стратегическое, годовое,
планирование графиков работы.
Стратегическое
планирование: анализ сильных и слабых
сторон и внешних условий, прогноз
на 10 – 15 лет и цели на 3 – 5 лет, выбор
стратегии, т.е. методов повышения
конкурентоспособности и основных
путей достижения целей. Ежегодно на
основе ситуационного анализа составляется
план, в котором определяются ключевые
результаты и цели, а также способ
оценки достигнутых результатов. На
основе разработанных целей –
бюджет времени, в котором определяется
потребность в машинах и оборудовании,
трудовых ресурсах, инвестициях, разрабатываются
графики работы, в которых предусматривается
использование примерно 50 – 60% рабочего
времени.
Достижение каждого
ключевого результата оценивается
отдельно и проводится дважды в год
как в рабочих производственных
группах так и на высшем уровне
управления.
6. Особенности управления развитием
предприятий в фирмах США и Японии.
Различия в
управлении производством в фирмах
США и Японии относятся как
к вопросам расширения производства,
так и к вопросам повышения
эффективности производства.
Американские
компании всем другим способам расширения
производственных мощностей предпочитают
поглощения и слияния, между тем
как японские компании ориентируются
преимущественно на внутренние ресурсы
и практически не прибегают к
способу приобретения чужих компаний
в силу особенности управления персоналом
– групповое поведение в принятии
решений, пожизненный найм. Ввиду
этого покупка-продажа фирм считается
в Японии аморальной.
Японские фирмы
предпочитают совместную предпринимательскую
деятельность как путем создания
смешанных по капиталу компаний, так
и совместную деятельность по строительству
предприятий на основе договора подряда.
Когда в партнеры привлекается зарубежная
фирма, она берет на себя обеспечение
новейшей технологией, а японская фирма
– производственными мощностями
и системой сбыта. Когда в качестве
партнеров выступают обе японские
фирмы, они обычно предлагают лучшее,
чем располагают, чтобы взаимно
дополнять друг друга, что обеспечивает
высокую эффективность совместного
производства.
Наиболее
важные особенности в управлении
производством в фирмах США:
- сокращение общего числа поставщиков;
выбор и установление стабильных связей
с теми, кто способен осуществлять своевременные
и качественные поставки с колес;
- установление с поставщиками взаимоотношений,
основанных на долговременных обязательствах
и оказании взаимных услуг; партнеры, осуществляющие
снабженческие функции, объединяют свои
усилия в сокращении запасов, обеспечении
бездефектной и своевременной поставки,
сокращения издержек путем минимизации
транспортных расходов;
- в своей деятельности менеджеры руководствуются
необходимостью достижения поставленной
цели;
- обычная практика утверждения плана
состоит в том, что предприятие «снизу»
выходит с собственными цифрами и добивается
их утверждения. План меняется под влиянием
изменения условий;
- менеджер, осуществляя управленческую
деятельность, широко использует современные
технические средства: компьютеры, факсы,
сети и др.
- в деятельности менеджера наиболее ценным
считается умение предвидеть изменения
и своевременно принимать меры;
- границы между различными подразделениями
все более размываются благодаря сокращению
времени прохождения изделия через этапы
конструирования, производства и сбыта;
- расширение участия персонала в управлении
фирмой привело к уменьшению конфликтов
между администрацией и работниками;
- создание на предприятиях рабочих бригад-групп,
на которые возлагается ответственность
не только за объем выпуска продукции,
но также за контроль качества, соблюдение
техники безопасности, снабжение, диспетчирование,
рационализацию производственных процессов,
ремонт оборудования, обучение кадров,
а иногда и подбор кадров, назначение бригадира,
соблюдение дисциплины. Создание таких
бригад (групп) способствовало сокращению
накладных расходов и повышению производительности
труда, в том числе и за счет применения
новых методов оплаты труда и его стимулирования;
- создание выборных рабочих советов в
целях вовлечения рядовых работников
в процесс планирования, что способствует
усилению взаимосвязей между работниками
и руководителями, развитию инициативы
работников.