Менеджмент Японии и США

В американских фирмах разработка изделия осуществляется как правило группой высококомпетентных творческих специалистов. Большая часть  исследований проводится элитарной  группой узкоспециализированных инженеров, которые работают преимущественно  самостоятельно.

Только при  обеспечении самого тесного взаимодействия между представителями различных  подразделений удается решать сложные  производственные и сбытовые проблемы.

Отрицательные факторы, снижающие эффективность фирм в  США:

• трудности с внедрением новых методов управления производством;
• обилие инструкций;
• предпочтение узким специалистам по сравнению со специалистами широкого профиля;
• развитие функциональной специализации;
• ориентация на получение краткосрочных прибылей;
• низкий уровень накопления;
• рост потребительских расходов;
• снижение инвестиций.

 

 

7. Особенности в управлении производством в фирмах Японии:

В японских фирмах первостепенное значение придается  контролю и управлению непосредственно  в цехе, на производственном участке. Рабочие выполняют как стандартные  операции, когда линия работает в  обычном заданном режиме, так и  нестандартные: переналадку, выявление  и устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции. Сторонних специалистов приглашают только если задача слишком сложна и требует специальной подготовки.

Особое внимание уделяется, чтобы знания, опыт идеи производственных рабочих передавались в подразделения НИОКР.

Инженерно-технический  персонал в японских фирмах комплектуется  из бывших квалифицированных рабочих  своей фирмы.

Особенности управления:

• при переходе на выпуск все более сложных и совершенных в техническом отношении изделий происходит снижение технической, технологической и организационной сложности их изготовления;
• разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготавливать сложные изделия на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибко и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании;
• при общей ориентации на повышение уровня автоматизации считается важным в максимальной степени упростить и рационализировать работу производственных подразделений на основе тщательной технологической и конструкторской подготовки производства, минимизации числа незапрограммированных отклонений от запланированного процесса и четко рассчитанного хода производственного процесса;
• наряду с автоматизацией проводится концентрация усилий и ресурсов на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производства;
• для того чтобы все или подавляющее большинство отклонений обнаруживались и урегулировались непосредственно производственным персоналом (мастером участка, цеха), необходимо создание организационно-управленческих условий и механизма управления «снизу».

В японских фирмах разработка новых товаров обычно проводится группой экспертов, которые  под руководством специалистов взаимодействуют  друг с другом. Здесь процесс разработки  новых товаров является особым инструментом, который помогает научиться мыслить  в категориях фирмы в целом.

 

 

8. Специфические особенности управления персоналом в фирмах США и Японии.

Кадровая политика в американских фирмах

Общие критерии по подбору кадров: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.

Руководящие кадры  в фирме назначаются.

Трудности с квалифицированными рабочими кадрами: наладчики, инструментальщики, ремонтники.

Нехватка младших  управленческих кадров – мастеров и начальников участков. Это обусловлено  высокими требованиями и ответственностью; недостаточным моральным и материальным стимулированием; нежеланием квалифицированных  рабочих занимать должности мастера; высокими требованиями к этой работе в области техники и человеческого  фактора.

Внедрение информационно-коммуникационных технологий в производство существенно  изменило условия труда персонала:

• замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников;
• уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата;
• переход на гибкие формы оплаты труда;
• объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно-целевые группы.

Внедрение автоматизации  в производство создает устойчивость, стабильность. Хотя ЭВМ и требуют  творчества от немногих лиц, они означают стандартизацию работы для многих работников.

Японская специфика управления персоналом:

• пожизненный или на длительный срок, найм;
• повышение заработной платы с выслугой лет;
• участие работников в профсоюзах, которые создаются в рамках фирмы (а не отрасли, как в США).

Основные принципы японского типа управления:

• переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников: высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;
• приоритет коллективного начала перед индивидуализмом, поощрение кооперации людей внутри фирмы, в рамках разного рода небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;
• поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, остальных работников и инвесторов;
• способ формирования связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между поставщиками и покупателями продукции.

Система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости; привлечение новых работников, их подготовку; оплату труда в зависимости  от стажа работы; гибкую систему  заработной платы. Гарантированная  занятость распространяется на работников до достижения ими 55 – 60 лет и охватывает около 25 – 30% японских рабочих, занятых  в крупных фирмах. При наступлении  финансовых трудностей фирмы, однако, проводят увольнения.

Подготовка и переподготовка кадров менеджеров в США и Японии.

Подготовкой профессиональных менеджеров в США занимаются 1500 высших учебных заведений. 1987 г. – 240 тыс. бакалавров в области бизнеса (24% всех выпускников) и 70 тыс. магистров делового администрирования (25% всех выпускников со степенью магистра).

На изучении менеджмента  специализируются 25% студентов американских университетов и 25% выпускников продолжают учебу на степень магистра делового администрирования.

Переподготовке  и повышению квалификации в фирмах США и Японии придается крайне важное значение. Каждая компания практически  имеет свою собственную систему  переподготовки. Новые сотрудники обязаны  проходить переподготовку ежегодно, вследствие чего процесс обучения идет непрерывно.

Система переподготовки и повышения деловой квалификации в США может быть представлена в следующем виде:

• краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах. От 2-4 недель до 2 лет.
• вечерние курсы
• Американская ассоциация менеджмента проводит ежегодно свыше 2000 семинаров и курсов.
• внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров (400  фирм).
• центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах.
• переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами.
• переподготовка на рабочем месте.

Японские фирмы  тратят на обучение в расчете на одного занятого в три-четыре раза больше, чем американские. В Японии непрерывное  образование является частью процесса труда, на который каждый занятый  тратит примерно 8 часов в неделю, в том числе 4 часа за счет рабочего времени и 4 часа – за счет личного.

Основой японской системы профессионального обучения в японских фирмах является концепция  «гибкого работника». Ее целью является отбор и подготовка работника  не по одной, а, по крайней мере, по двум-трем специальностям, а затем повышение  квалификации на протяжении всей жизни.

Переход к новым  технологиям требует значительных затрат, связанных с обновлением  знаний, переподготовкой работников. Считается, что переподготовить  работника дешевле, чем заменить его.

Примеры успешной реализации японских методов  управления в Соединенных Штатах.

Основные тенденции развития американского  менеджмента

В современных  условиях, полагают американские бизнесмены, менеджмент должен использоваться меньше как система власти в виде вертикальной иерархической пирамиды и больше как ресурс развития горизонтальной организационной системы. В будущем  же, по этой логике, менеджмент станет как бы цепью ячеек, связь между  которыми практически исключает  субординацию. При этой структуре  управления небольшие группы способных  людей могут сами руководить своей  работой и достигать значительных результатов используя более  свободный режим работы, ориентированный  на интересы персонала. Однако подчеркивается, что такой неформальный стиль  возможен лишь в сочетании с жестким  контролем над издержками производства, качеством продукции и т.д., осуществляемый при помощи компьютеров. Избавленные  от огромного количества чисто технических  функций, менеджеры главное внимание могут сосредоточить на работе с  кадрами.

Теоретики менеджмента  придерживаются мнения, что с тех  пор, как деловые предприятия  современного типа возникли в США  после гражданской войн, а в  Европе после франко-прусской войны, произошли две трансформации  в их концепции и структуре.

Первая из них случилась в десятилетие между 1895 и 1905 гг. В ее ходе менеджмент отделился от собственности и утвердился в своих правах как особый вид труда и специализации.

Второй эволюционный сдвиг произошел 20 лет спустя. Развитие процесса, который и сегодня можно наблюдать в структуре современной корпорации, началось с перестройки П.Дюпоном его компании в начале 20-х гг. и несколькими годами позже продолжилось А. Слоуном при модернизации “General Motors”. Результатом этих мероприятий явилась модель нынешней командно-контрольной организации с ее упором на централизацию, аппарат, управление персоналом, бюджет и контроль, а также с весьма существенными различиями между политикой и оперативной деятельностью. Эта стадия нашла свою кульминацию в грандиозной реорганизации “General Motors” в начале 1950-х гг., что явилось акцией, спустя некоторое время повлекшей за собой усовершенствование организационной модели бизнеса во многих странах мира.

Ныне деловой  мир вступает в третий период изменений: суть его в переходе от организации командно-контрольного типа, основанной на административной иерархии и линейно-функциональном взаимодействии отделов и подразделений, к организации, базирующейся на переработке информации, способной обеспечить взаимодействие специалистов из различных отраслей знания. На протяжении многих десятилетий вертикально интегрированные компании использовали преимущества своих размеров, становясь могущественнее по мере того, как устранялись или поглощались их конкуренты. Теперь эти мастодонты больше не пасутся столь беспечно: другой зверь щиплет травку на пастбище и его присутствие становится все более и более заметным.

Начинается перестройка  философии промышленных гигантов.

Средняя производительность американского рабочего в 1985 г. составила 36800 долл. против 22500 долл., приходящихся на японского рабочего, однако американские социологи почти единодушны в  мнении, что промышленное превосходство  в мире ныне перешло к японцам. В основе успеха японских корпораций, полагают они, лежит лучше образованная рабочая сила. Так, в 1988 функциональный уровень грамотности в Японии составил свыше 96%, тогда как в  США он снизился до 80%.

Японцы осознали уроки управленческих достижений США,  может быть, более отчетливо, чем  это сумели сделать сами американцы, особенно в аспекте отношения  к людям как к ресурсам, а  не как к затратам. Они утилизировали  новую “социальную технологию”  Запада — менеджмент — таким  образом, чтобы она максимально  соответствовала их собственным  ценностям и традициям. Они восприняли и адаптировали организационную  теорию насколько успешно, что сумели органично сопрячь принципы централизации  и децентрализации, отойдя от жесткой  централистской модели, присущей довоенной  Японии.