Мероприятия по совершенствованию обучения персонала торгового предприятия ЗАО «ЦентрОбувь»

Руководством торгового предприятия ЗАО «ЦентрОбувь», службами, непосредственно курирующими кадровую структуру, созданы программы, обеспечивающие целостную систему развития потенциала компании, разработаны основные направления деятельности отдела персонала, равно как и структурирована работа иных подразделений торгового предприятия ЗАО «ЦентрОбувь».

Развитие торгового предприятия ЗАО «ЦентрОбувь» проходит достаточно интенсивно, динамично и плодотворно. Используются в работе высокотехнологичные методы передовых предприятий, основанных на суммарном мировом опыте, обеспечивая своим сотрудникам гарантии, партнерам – надежность и стабильность, и пользуется широким спросом и узнаванием среди публики потребителей продукции.

В ЗАО «ЦентрОбувь» наиболее распространенным является обучение на рабочем месте, когда опытного работника просят «принять под крыло» новичка и на реальных примерах продемонстрировать ему, как следует выполнять рабочие задания Данная форма обучения имеет название «Наставничество», данная форма обучения имеет много преимуществ, среди которых – небольшие затраты на обучение и материалы, простота передачи знаний о процессе труда.

Место обучения – это  место работы.

К другим часто используемым методам обучения относятся:

• обучение ориентации, когда новичка компании посвящают в ее «культуру», нормы, знакомят с целями организации;
• обучение в классе, включая лекции, фильмы, моделирование ситуаций;
• программированное обучение с использованием компьютера, когда работник самостоятельно изучает материал, решает учебные задачи и выполняет упражнения;
• конференции и семинары, на которых их участники с помощью инструктора анализируют конкретные ситуации и обсуждают профессиональные темы.

Продвижение по служебной  лестнице в торгового предприятия ЗАО «ЦентрОбувь» собственных работников позволяет компании готовить и удерживать необходимых ей специалистов. Сотрудники организации знают, что у них есть перспектива профессионального роста, что стимулирует повышение квалификации.

Один из подходов к выдвижению изнутри в данной организации  – объявление о замещении вакантной  должности, когда все сотрудники компании получают информацию о возможностях продвижения по службе или переводах  работников. Заинтересованные в той  или иной должности сотрудники обращаются в отдел персонала компании.

Аттестация по результатам  деятельности – еще один метод  развития эффективной рабочей силы в торгового предприятия ЗАО «ЦентрОбувь», заключающийся в рассмотрении показателей выполнения рабочих заданий с целью оценки производительности труда. Оценивая достигнутые сотрудниками результаты, опытные менеджеры осуществляют обратную связь с подчиненными и поощряют лучших из них, определяют направления совершенствования процесса труда. Сотрудники в свою очередь получают возможность воспользоваться полученной в ходе аттестации информацией для повышения результатов выполнения рабочих заданий.

При проведении аттестации специалисты торгового предприятия ЗАО «ЦентрОбувь» особое внимание уделяют:

• точной оценке результатов труда с помощью специальных оценочных шкал;
• обучению менеджеров эффективным методам проведения аттестации, позволяющим укрепить обратную связь с работниками, мотивировать их к профессиональному росту.

Также нужно отметить, что  в ЗАО «ЦентрОбувь» правильная оценка результатов выполнения сотрудниками рабочих заданий предполагает осознание менеджерами многомерности труда и показателей производительности. Точную оценку работы может дать специалист в данной области. Многомерность труда повышает значимость его оценки с точки зрения определения вознаграждения, содействует развитию и профессиональному росту работника.

В ЗАО «ЦентрОбувь» используется один из новейших методов оценки выполнения рабочих заданий, который называется «круговой обратной связью» и предполагает многоплановую оценку труда (включая самооценку) с целью содействия осознанию работниками своих сильных и слабых сторон. В аттестационную комиссию могут входить мастера, рядовые сотрудники организации, представители заказчика, что позволяет оценивать результаты труда с разных точек зрения.

Специалисты по менеджменту  выделяют несколько связанных с  оценкой труда, проблем. Например, нередко  в процессе аттестации возникает  ошибка, когда работник получает одинаковые оценки по всем показателям, даже если в действительности его работа по некоторым аспектам не так хороша (или плоха), как по другим.

Минимизировать возможные  ошибки позволяет использование  специальных, связанных с поведением шкал оценок. Каждая из них относится  к конкретным поведенческим установкам, описывающим различные виды трудовой деятельности. Соотнесение оценок работы сотрудника со спецификой возникающих  ситуаций позволяет проверяющим  более точно оценить его результаты.

В ЗАО «ЦентрОбувь» формальная обратная связь менеджмента и сотрудников осуществляется в форме ежегодных аттестационных собеседований. Но весьма часто такого рода встречи начальника и подчиненных никак не способствуют повышению результатов выполнения рабочих заданий. Менеджеры далеко не всегда имеют представление об истинных причинах связанных с работой рядовых сотрудников проблем. Нередко предложения менеджеров (возможно, в высшей степени полезные) преподносятся как единственно верные, что вынуждает работников занимать оборонительную позицию и отвергать их. В исследованиях, посвященных оценочным собеседованиям, содержатся некоторые рекомендации по повышению их эффективности.

• проверяющий должен досконально знать обязанности аттестуемого работника и оценочные критерии.
• оценивая работу подчиненного, начальнику следует пригласить его к сотрудничеству, а не «докучать моралью строгой» (это прежде всего относится к аттестации опытных, знающих работников).
• оценка проверяющего должна учитывать индивидуальные характеристики подчиненного, специфику его деятельности и уровень ожиданий. Например, работники-новички нуждаются в обратной связи в значительно большей мере, чем старожилы.
• проверяющим необходимо постоянно совершенствовать (например, с помощью ролевых игр) навыки аттестационных собеседований в различных ситуациях.

Итак, можно сделать вывод, что система обучения и развития персонала в ЗАО «ЦентрОбувь» является определяющей для принятия многих ключевых управленческих решений в кадровом менеджменте – в частности, решений, касающихся перераспределения компетенций и полномочий, создания кадрового резерва, перемещения работников на новые должностные позиции, формирования проектных групп, оценки эффективности использования кадровых ресурсов.

Существует огромное разнообразие систем, методов и форм обучения. Выбор того или иного метода в  каждом конкретном случае определяется множеством факторов, в том числе  целями и задачами обучения, уровнем  квалификации и профессиональной подготовки обучаемых, их мотивационными установками.

Обучение и развитие персонала  организации – одна из важнейших  функций кадровой политики ЗАО «ЦентрОбувь», позволяющая не только повысить квалификацию сотрудников и их личностный потенциал, но и при правильной ее реализации выступить в качестве одного из мощных методов поддержания работоспособности персонала.

Руководство компании и подразделений  осознает необходимость обучения персонала. Для обеспечения необходимого уровня компетентности и квалификации персонала  отдела продаж необходимо разработать  и внедрить Положение о непрерывном  обучении работников ЗАО «ЦентрОбувь», которое устанавливает единый порядок организации и проведения непрерывного обучения на предприятии.

Целью непрерывного обучения является последовательное расширение и углубление знаний, повышение профессионального  мастерства и компетентности персонала. Кроме того, необходимо поставить  задачи непрерывного обучения: обеспечение  соответствия уровня профессиональной и экономической подготовки персонала потребностям предприятия; развитие способностей в области планирования и организации производства; уметь определять, понимать и решать производственные проблемы и др.

Обучение включает следующие  формы: систематическое самостоятельное  обучение и организованное обучение на производстве.

Непрерывное профессиональное обучение ведется по следующим направлениям:

• самостоятельное обучение (самоподготовка);
• обучение новых работников (учеников);
• курсы целевого назначения (проводится при изменении технологических процессов, организационных изменениях и нововведениях на предприятии);
• обучение руководителей, специалистов и служащих.

Обучение новых работников отдела продаж должно осуществляться в соответствии с ученическим  договором (ст. 198–208 ТК РФ). Обучение проводится преподавателем по теоретическому обучению или инструктором по производственному обучению в течение 3–6 месяцев.

На предприятии ЗАО «ЦентрОбувь» действует Система Менеджмента Качества (СМК) и каждый вновь принятый руководитель должен в течение 2-х месяцев изучить положения СМК и сдать экзамен перед комиссией.

В отделе продаж можно организовать обучение высшего руководства и  руководителей среднего звена без  отрыва от производства. Обучение может  проводиться в виде семинаров  и лекций. По окончании прослушанных курсов необходимо сдать экзамены, в виде самостоятельно разработанных  проектов по определенно заданным темам. А в конце будут выданы сертификаты  удостоверяющие, что данный работник прошел курс обучения.

Говоря об обучение необходимо отметить наличие такого фактора  как эффективность обучения. Необходимо проанализировать какую пользу от обучения работников получает отдел и использовать эту информацию при подготовке и проведении учебных программ.

Успешность обучения во многом зависит и от того, кто его проводит. Был проведен опрос, который показал, что самые лучшие преподаватели  – это практики, т.е. те, кто сами участвуют в производственном процессе. Из диаграммы видно предпочтение отдаваемое персоналом по видам обучения.

 

Рисунок 1. Предпочтения по видам обучения

 

Кроме этого был проведен опрос сотрудников «Время и место  обучения»

 

Рисунок 2. «Время и место обучения»

По оценкам респондентов, обучение в рабочее время эффективно и дешево. Занятия вне рабочее  время менее популярны и гораздо  менее эффективны. Это можно объяснить  тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня, наталкиваются на их молчаливое сопротивление, персонал устал и хочет спать, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Обучение с отрывом от производства хотя и дорого, но с точки зрения «эффективно – дешево» целесообразней, чем обучение после работы (в нерабочее время).

Процесс обучения необходимо контролировать. Составной частью управленческого  контроля организации системы обучения отдела продаж является оценка. Оценка работы персонала – это процесс  сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют  порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее  поведение, рабочие показатели и  индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям.

 

2.3 Мероприятия по совершенствованию обучения персонала торгового предприятия ЗАО «ЦентрОбувь»

 

Проведенный анализ обучения персонала в ЗАО «ЦентрОбувь» выявил следующие недостатки:

• удержание работников, прошедших обучение, в связи с отсутствием мотивации
• применение устаревших методов обучения
• недостаточное финансирование программ обучения
• недостаточная периодичность обучения

В целях устранения выявленных недостатков предлагается:

• увеличить затраты на обучение персонала;
• заключить договор на обучение вне рабочего места с фирмой, имеющий больший опыт и более квалифицированные кадры;
• разработать соответствующую систему вознаграждений за достижения или если приобретенные знания и навыки находят практическое применение. B этой связи целесообразно сформировать на разных этапах и постоянно корректировать модель современного специалиста, уровень его квалификации и компетентности;
• обратить особое внимание на разработку  и внедрение новых программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем, количестве обучающихся.
• увеличить периодичность обучения специалистов согласно потребностями предприятия, чтобы степень ежегодного охвата учебой производственного персонала различных категорий работников была не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы