Место матрицы Ансоффа среди инструментов стратегического анализа

СОДЕРЖАНИЕ

 
Введение.....................3 
1. Место матрицы Ансоффа среди инструментов стратегического анализа.....4 
2. Роль Матрицы Ансоффа................................................................................7 
Заключение..........................................................................................................17 
Список использованной литературы..............................................................19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

Стратегический маркетинг — активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путём систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов. 
Стратегический маркетинг нацеливает компанию на экономические возможности адаптированные к её ресурсам и обеспечивающие потенциал для роста и рентабельности. Задачей стратегического маркетинга является уточнение миссии фирмы, разработка целей, формирование стратегии развития и обеспечение сбалансированной структуры товарного портфеля фирмы.

Для реализации поставленных целей используется маркетинговая стратегия - принципиальные средне- или долгосрочные решения. Стратегия разрабатывается на основе поставленных целей, прогноза долгосрочных перспектив развития рынка, анализа потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей предприятия. Базовая маркетинговая стратегия - долгосрочный план предприятия. В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии. 
Разработка маркетинговой стратегии – сложный процесс, одним из методов формализации которого является моделирование с помощью матриц, позволяющее выбрать оптимальный вариант стратегического решения, избежать распыления сил и средств. Чтобы правильно выбрать путь, необходимо знать исходное положение предприятия. Для этого на первом этапе маркетингового стратегического планирования проводится всесторонний анализ его текущей деятельности. На втором этапе стратегического маркетингового планирования осуществляется выработка целей предприятия. При выборе стратегии за пределами типичных стратегий: снижения затрат, дифференциации и фокусирования – необходим более глубокий, более подробный анализ. Для выбора стратегии подробного определения источников конкурентного преимущества тоже недостаточно. Менеджеры должны понять, каковы особенности реализации стратегии и как будет обеспечиваться развитие компании.

Цель данной работы - рассмотреть роль и место матрицы Ансоффа в стратегическом маркетинге.

Место матрицы Ансоффа среди инструментов стратегического анализа 

Стратегический анализ зародился в конце 1960-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий. 
Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ. 
Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. 
Портфель предприятия, или корпоративный портфель, – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала. 
Цель портфельного анализа – согласование бизнес- стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. 
Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов. 
Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

 
• привлекательность отрасли; 
• конкурентная позиция; 
• возможности и угрозы фирме; 
• ресурсы и квалификация кадров.

Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция. 
Разрабатывается стратегия каждой бизнес- единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. 
Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. 
Матричные методы играют очень важную роль в стратегическом планировании и маркетинге. Матричный метод очень удобен — именно этим объясняется его распространенность. Однако использование только матричных методов не является достаточным, так как матрицы позволяют исследовать стратегическое планирование и маркетинг с отдельных сторон и не показывают полной картины, но в соединении с остальными методами матричный подход дает возможность наглядно увидеть закономерности в процессах, происходящих на предприятии, и сделать правильные выводы. 
В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. 
В литературе наиболее известны следующие подходы:

 
• Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ); 
• «Дженерал Электрик – МакКинзи» или «экран бизнеса»; 
• Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл; 
• «Матрица направленной политики» компании Шелл; 
• Матрица Абеля; 
• Матрица Ансоффа.

Когда компании необходимо определиться с направлением своего дальнейшего роста и обеспечить в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для увеличения объема продаж, в помощь приходит стратегический маркетинг. Одним из наиболее известных инструментов для реализации стратегии развития компании является Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка).

Матрица «товар - рынок» предназначена для разработки стратегий в зависимости от обновления рынка и товара. Исходный пункт - расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия недостижимы с помощью прежних стратегий. Необходимо или скорректировать цели, или искать новые стратегические пути. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

Роль матрицы Ансоффа

Разработка стратегии маркетинга — программно-целевой подход к деятельности предприятия. Если такой стратегии нет, предприятие всегда будет плестись в хвосте у своих конкурентов. Если же базовая стратегия выбрана, оно может идти собственным путем.

Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются:

• стратегия сегментации — углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса, включая мельчайшие его оттенки;
• стратегия диверсификации — освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто дифференциацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области;
• стратегия интернационализации — освоение новых, зарубежных рынков.

Базовая маркетинговая стратегия — долгосрочный план предприятия, или «грубый план», как часто его называют на Западе, Этот план не расписан детально, так как слишком часто подробно расписанные стратегические планы опровергались неожиданными поворотами событий во внешней среде. Поэтому базовая долгосрочная стратегия (как и сами цели) не является чем-то единожды заданным и неизменным. Она должна регулярно корректироваться и уточняться в зависимости от изменений, происходящих на рынке, и результатов деятельности предприятия.

Фирма меняет стратегию, если:

• в течение достаточно длительного времени она не обеспечивает достижение удовлетворительных показателей;
• фирмы-конкуренты резко изменили свою стратегию;
• изменились другие внешние факторы для деятельности фирмы;
• открылись перспективы для принятия мер, которые в состоянии значительно повысить прибыли фирмы:
• изменились или возникли новые предпочтения покупателей или наметились тенденции к возможным изменениям в этой области;
• поставленные в стратегии задачи уже решены и выполнены.

В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут быть различными. Для их описания используются следующие стратегические определяющие, которые по сути дают стратегии свое имя:

• территориально-пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);
• освоение рынка (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);
• степень обработки рынка (один сегмент, несколько сегментов, весь рынок);
• способ обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);
• отношение к конкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное);
• использование комплекса маркетинга (товарная, ценовая, сбытовая, коммуникационная стратегии);
• отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства).

Некоторые возможные маркетинговые стратегии рассмотрим более подробно. Для этого используем наработанные теорией и практикой маркетинга модели, применяемые для стратегического маркетингового планирования.

Разработан ряд моделей, которые могут быть весьма полезными при осуществлении стратегического маркетингового планирования. В рамках этих моделей фирма может оценить свои возможности, товары и направления деятельности. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы фирмы, а также разрабатываются соответствующие конкретные стратегии маркетинга. Возможность и целесообразность применения той или иной модели зависит от конкретных обстоятельств. В теории и практике маркетинга важное место занимает матрица «товар — рынок» (модель И. Ансоффа - американского ученого русского происхождения).

Модель предназначена для разработки стратегий в зависимости от обновления рынка и товара. Исходный пункт — расхождение между реальным и планируемым развитием предприятия. Это означает, что цели предприятия недостижимы с помощью прежних стратегий. Необходимо или скорректировать цели, иди искать новые стратегические пути.

Матрица «товар — рынок» образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов — развития и обновления рынка и товара:

• фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) товаром;
• фирма выступает на существующем рынке, но с новым товаром;
• фирма выступает на новом рынке, но с существующим товаром;
• фирма выступает на новом рынке с новым товаром.

Матрица позволяет выработать следующие основные стратегические рекомендации.

Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным товаром на существующем рынке. Казалось бы, он уже освоен, у фирмы нет шансов на успех. Однако выход может быть найден в интенсификации товародвижения, то есть в поиске новых более опытных и активных дистрибьюторов, в совершенствовании каналов товародвижения, создании вертикальной маркетинговой системы (объединении производителя, оптового и розничного продавцов в единый комплекс, под единым руководством, на основе взаимной выгоды). Второе, что может помочь фирме, это активная реклама, разные формы стимулирования сбыта и продажи, сервисные мероприятия и другие способы воздействия на потребителя. Фирма прямо попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс потребителей. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса.