Методика конкурсного отбора персонала на замещение вакантной должности

Основной этап

Предполагается гибкий подход к проведению конкурса, когда парадигмы, используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации (табл.1.2).

Таблица 1.2

Управленческая  форма организации и наиболее подходящая для нее парадигма  конкурса

Управленческая  форма	Парадигма конкурса
	Подбор	Выборы	Отбор
Бюрократическая	Оптимальная	Невозможная	Нежелательная
Диалоговая	Желательная	Нежелательная	Оптимальная
Коллективистская	Возможная	Желательная	Невозможная
Рыночная	Нежелательная	Возможная	Желательная
Демократическая	Невозможная	Оптимальная	Возможная

В следующей таблице представлены мероприятия основного этапа  конкурса с учетом способа (подхода) организации конкурса.

Таблица 1.3

Мероприятия основного этапа  конкурса

Мероприятие основного этапа конкурса	Парадигма конкурса
	Подбор	Отбор	Выборы
1	2	3	4
Процедуры, используемые для  сбора информации о кандидатах:
психологическое тестирование	0	+	-
ролевые игры	0	0	-
ситуационное моделирование	0	0	-
групповая дискуссия	0	0	-
собеседование	+	0	-
публичное выступление	-	+	+
опрос общественного мнения	-	0	+
экспертный опрос	+	+	-
Подведение промежуточных  итогов	0	+	-
Представление итогов в конкурсную комиссию	0	+	+
Принятие конкурсной комиссией  решения о допуске/недопуске конкурсантов к следующему подэтапу конкурса	0	+	-

Заключительный  этап. Конкурсная комиссия принимает решение о дальнейших мероприятиях конкурса (либо о допуске кандидатов к следующим испытаниям, либо о принятии кандидатов на должность).

Целесообразно включение  мероприятий заключительного этапа  конкурса в рамки различных парадигм его проведения (табл.1.4).

Таблица 1.4

Мероприятие заключительного этапа конкурса	Парадигма конкурса
	Подбор	Отбор	Выборы
Подведение итогов	+	+	+
Оглашение результатов	0	+	+
Оповещение общественности	0	+	+
Прием и рассмотрение апелляций	-	+	-
Утверждение результатов	+	+	0

 

1.4 Методы определения  требований к кандидату на  замещение вакантной должности

Рассмотрим несколько подходов к конструированию программы и выбору методов отбора кандидатов на вакантную должность руководителя[2].

Аттестационный  способ. Основан на принципе построения делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Суть метода заключается в разработке перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной конкретной управленческой деятельности. Эти качества описываются в виде словаря деловых характеристик.

Для каждого аттестуемого назначается группа экспертов из числа вышестоящих руководителей, подчиненных и коллег, которые хорошо знают оцениваемого кандидата. Экспертов просят выбрать из предлагаемого перечня качеств подходящие для данного кандидата. В результате обработки данных на компьютере получается деловой портрет. Качество этого портрета зависит от перечня фраз словаря деловых характеристик, предлагаемых экспертам. Компьютер выдает на печать готовый документ, содержащий наряду с объективными данными (должность, возраст, образование и т.д.) однозначно всеми понимаемый текст из 16 фраз-характеристик. Экспертам обеспечивается анонимность необходимости количество оцениваемых качеств можно увеличить с 80 до любого разумного количества, алгоритм обработки данных на компьютере должен быть уже иной.

Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде. Он, как правило, дополняется  собеседованием и другими типами испытаний.

В качестве примера можно  рассмотреть менеджерскую концепцию В.К.Тарасова, ориентированную на пять необходимых управленческих блоков:

• составление деловых  писем, приказов и распоряжений;

разработка положений, уставов, инструкций;

• техника общения —  умение публично выступать, вести деловое  совещание, умение слушать, вести переговоры и деловую беседу;

• техника перехвата и  удержания управления — стратегия  и тактика конкурентной борьбы, обеспечение  лояльности и мотивации кадров;

• организация производства — оценка претендентов на рабочие места и наем на работу, анализ технологий, хронометраж и нормирование, выбор системы стимулирования и оплаты труда, организация производственной деятельности;

• коммерческая деятельность — кредитование и банковское дело, прогнозирование платежеспособности, эмиссия денег и товарное обеспечение, ценообразование и налоговая политика, ценности фирмы и фирменный стиль, маркетинг и формирование товарных ниш, учет и охрана собственности, техника предотвращения хозяйственных и коммерческих злоупотреблений, смешанные формы собственности, организация акционерных обществ, организация выборных кампаний, организация связи с общественностью, техника рекламы, использование консультантов.

Достоинством конкурса на базе персонал-технологии является высокая технологичность и структурированность. Особенно эффективен этот подход при конкурсном отборе молодых специалистов в резерв на руководящие должности[3]. После специального обучения из таких резервистов получаются хорошо подготовленные для работы в новых условиях руководители.

Недостаток — жесткая  структурированность и потому затруднительность применения этого подхода в нестандартных условиях.

Игротехнический способ — это достаточно сложная и разнообразная процедура. Известны два принципиальных игротехнических подхода. Первый - на основе менеджерской концепции В.К.Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами (персонал-технология), второй - на базе организационно-деятельностных игр.

Конкурс руководителей на базе ОДИ проводится в форме "марафона" (девять и более дней). Работа с  будущим, проектирование и программирование будущей деятельности воплощаются  в форме организационно-деятельностных игр. В соответствии с процедурами  организационно-деятельностная игра разбивается  на четыре фазы.

На первой фазе игровой  коллектив осуществляет системный  анализ ситуации, стараясь выйти на схему предприятия в его многообразных  функциональных отношениях с внешними системами. На второй и третьей фазах игры обсуждаются наиболее важные для предприятия аспекты ситуации, на четвертой фазе - тема, связанная с хозяйственной и экономической политикой будущего руководителя предприятия.

Организационно участники  игры разбиваются на три группы: группа претендентов (которые в свою очередь разбиваются на подгруппы), группа экспертов и рабочая группа с функцией экспертной оценки.

На каждой фазе по 2-3 часа отводится на работу в подгруппах, затем проводится общее заседание, на котором каждая подгруппа делает 5-10-минутный доклад. По каждому докладу развертывается дискуссия.

Обязательная процедура (1 час) - рефлексивный анализ ситуации, т. е. разбор того, что происходит в игре, анализ выступления группы и действий каждого игрока, программирование работ на следующую фазу.

После завершения организационно-деятельностной игры начинается "предвыборная кампания", в процессе которой претенденты-финалисты выступают со своими программами в различных службах и подразделениях предприятия. Этот этап завершается окончательным выбором кандидата на вакантную должность.

Достоинство организационно-деятельностной игры - решение задач с учетом реальных проблем предприятия:

• формирование стратегии  развития предприятия (без новой собственной стратегии становится бессмысленной смена руководства);

• выявление основных производственных проблем предприятия;

•формирование консолидированных  групп и коллективов внутри организационно-управленческой структуры, которые будут реализовывать  новые стратегии развития предприятия.

Недостатки организационно-деятельностной — психологическая жесткость  процедуры конкурса, когда "за бортом" нередко остаются претенденты, не выдерживающие  чрезмерно напряженной умственной работы и требующие специальной  психологической помощи и поддержки.

Способ  ситуационного моделирования — это технология, ориентированная на решение конкурсных задач в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности. Преимущество способа ситуационного моделирования заключается в возможности решать задачи конкурсного отбора в экстремальных социально-политических и социально-психологических условиях. Недостаток - в длительности и высокой стоимости.

Один из возможных методов  определения удельного веса управленческих форм — экспертная оценка организационной  культуры предприятия. Результат этой оценки может выражаться в процентах наличия той или иной управленческой формы и представляться в виде диаграммы - круга с долями. В зависимости от их сочетания возможно включение процедур, используемых в других парадигмах конкурса, проводимых при доминировании этих управленческих форм (табл.1.5).

Таблица 1.5

Процедуры и методы
Парадигма	Тестирование	Ролевые игры	Ситуационное моделирование	Групповая дискуссия	Собеседование	Публичное выступление	Опрос общественного  мнения	Анализ документов	Оценка рефератов	Экспертный опрос
Подбор	0	-	-	-	+	-	-	+	0	+
Выборы	-	-	-	+	0	+	+	0	-	-
Отбор	+	+	+	+	0	+	0	+	+	+

 

Приняты обозначения:

"+" оптимальность использования  данной процедуры в рамках  парадигмы;

"-"     несовместимость с парадигмой использования данной процедуры;

"0" незначительность  результатов данной процедуры  в рамках парадигмы.

ГЛАВА 2. Организация конкурса на замещение вакантной должности  в ООО «Полярная звезда» 

 

2.1. Характеристика организации  и анализ проблемной ситуации

 

ООО «Полярная звезда»  является опытным туроператором  на рынке туристических услуг. Компания была образована в 1992 году. Полное фирменное  наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Полярная звезда». Сертификат соответствия действителен до 17.09.2007г. Выдан органом  по сертификации продукции и услуг  Новосибирского центра стандартизации, метрологии и сертификации на основании  акта оценки соответствия услуг, оказываемых  ООО «Полярная звезда» № 1898 от 17.09.2003г. и протокола сертификационной проверки результата услуги №1898 от 17.09.2003г.

На данный момент организация  занимается тур операторской деятельностью. Основное направление работы ООО  «Полярная звезда» - туризм, въездной и выездной. Одним из ведущих направлений  работы является приём иностранных  граждан на территории РФ, как на безвизовой основе, в соответствии с межправительственным соглашением  между Россией и Китаем, так  и по визам. Компания имеет аккредитацию в МИДе РФ и имеет свой референс, который дает право приглашать иностранных  граждан по туристическим приглашениям.

Предлагается также и  учёба за рубежом. Сотрудники фирмы  оказывают помощь в оформлении загранпаспортов, оформлении виз, билетов на все виды транспорта по всем направлениям. На рис.2.1 –  его организационная структура.

Рис.2.1 Организационная структура  ООО «Полярная звезда»

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
        

 

 

Таблица 2.1

Система общеэкономических  кадровых показателей в ООО «Полярная  звезда»

№	Наименование  показателя		д. изм.		Динамика  по годам
					2004		2005		2006
1	2		3		4		5		6
	Общеэкономические показатели
1.	Объем продаж		млн. руб.		12,3		18,6		19,2
2.	Величина основных фондов		млн. руб.		7,45		8,15		8,23
3.	Удельный вес основных фондов непроизводственного назначения		%		70,3		72,5		71,4
4.	Производительность труда		млн. руб.		0,77		0,98		0,96
5.	Прибыль		млн. руб.		1,84		2,8		3,1
6.	Удельный вес фонда  потребления в прибыли		%		7		3		0
	Кадровые  показатели
7.	Численность персонала, всего в том числе по категориям:		чел.		6		9		0
	- Руководители		чел.		4		5		5
	- Специалисты		чел.		2		4		5
8.	Текучесть кадров		чел.		1		1		1
9.	Образовательный состав персонала:		чел.
	- средне специальное				2		2		2
	- незаконченное высшее				3		4		4
	- высшее				11		13		14
10.	Возрастной  состав персонала		чел.
	- до 18 лет			1		1		1
	- 18-25 лет			6		6		6
	- 26-36 лет			4		7		8
	- 37-50 лет			3		4		4
	- свыше 50 лет			2		1		1
11.	Средний возраст работающих	лет		31,75		31
12.	Структура персонала по полу:	%
	- женщин			56		53		50
	- мужчин			44		47		50
13.	Распределение персонала  по стажу:	чел.
	- до 1 года			2		2		2
	- 1-3 года			5		6		5
	- 3-5 лет			6		7		8
	- 5-10 лет			2		2		3
	- более 10 лет			1		2		2
14.	Уровень профессиональной подготовки (для руководителей и специалистов)	%
	- высшее образование			87,5		89,5		90
	- среднее специальное			12,5		10,5		10
	- практики			0		0		0
	Показатели, характеризующие мотивацию трудовой деятельности
15.	Фонд заработной платы	тыс. руб.		104,7		124		138,6
16.	Средняя заработная плата  на одного работника	тыс. руб.		6,54		6,53		6,93
17.	Затраты на обучение персонала, повышение квалификации (в месяц)	тыс. руб.		16,66		24,69		25,5
18.	Затраты на осуществление  льгот для персонала (в месяц)	тыс. руб.		52,7		62,8		64,5
19.	Количество прогулов на одного работника	час.		1,5		1,6		1,2