Методология организационного проектирования систем управления

Рассмотрев все вышеперечисленные стадии этапа проектирования, делаем вывод, что ключевой стадией проектирования является разработка рабочего проекта системы управления. Рабочий проект разрабатывается на основе технического задания, подготовленного на предыдущем этапе. Он включает основные параметры будущей системы управления, а также полный набор рабочей документации. Также следует  отметить, что основные параметры проектируемой системы управления должны быть универсально применимы для всех подразделений компаний.

Этап внедрения. Сводится к подготовке бизнес-плана организационных преобразований, формированию и обучению команды, а также к организации внедрения проекта. Этап подразделяется на пять стадий:

• подготовка и утверждение бизнес-плана организационных преобразований;
• материально-техническая подготовка к внедрению;
• создание проектной мотивации;
• формирование и обучение команды;
• коммуникация предполагаемых изменений [9].

Изучив различные интернет - источники, я сделала вывод о том, что внедрение – самая трудоемкая работа особенно для крупной организации. Большие компании, как правило, состоят из нескольких подразделений, часто разбросанных в пространстве. В них много управленческих уровней. Оттого внедрение для крупных компаний – самый сложный и продолжительный этап проектирования.

Анализ эффективности предназначен для измерения пользы от внедрения системы управления, чтобы своевременно изменять процесс и постоянно улучшать результаты. Данный этап включает четыре стадии:

• выбор системы измерений;
• формирование показателей и целевых значений;
• построение регулярного контроля показателей;
• создание механизма постоянных улучшений работы системы [9].

Измерение эффективности в ходе внедрения позволяет быстро выправлять отклонения от проекта.

 

1.2 Организационные модели и формы проектирования систем управления

 

Организационная структура и организационный механизм как система связи во всем многообразии проявлений образуют организационные формы проектирования систем управления [6].

Формы проектирования систем управления напрямую зависят выполняемой в данной организации работы. Организационная форма управления проектированием  играет большую роль в реализации задач повышения эффективности процесса разработки систем управления. Форма управления является тем стержнем, который во многом определяет содержание и качество проекта системы [6]. Формирование организационных форм проектирования систем управления осуществляется на основе выбора той или иной организационной модели проектирования.

Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

функциональная модель: «одно подразделение - одна функция»;

процессная модель: «одно подразделение - один процесс»;

модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение - один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и прочее) [3].

В системе управления большое распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

1. Функциональная модель

Структуры управления на многих современных предприятиях построены в соответствии с принципами управления, наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер.

• принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; 
• принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; 
• принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
• принцип формализации и стандартизации деятельности; 
• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями [3].

В соответствии с вышеперечисленными принципами построена организационная структура, которая носит название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Линейно-функциональная система управления.

Основной чертой данной системы управления является разделение деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессах управления. Основу этой системы составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу [3].

Рисунок 3 - Линейно-функциональная система управления

 

Преимущества линейно-функциональной структуры:

• четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
• ясно выраженная ответственность;
• данная структура эффективна, когда аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции [1].

Недостатки линейно-функциональной структуры:

• в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;
• слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев [1].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

2. Процессная модель

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в XIX веке. В 40-х годах Анри Файоль предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. Управление, в данном случае, рассматривается как непрерывное выполнение серии взаимосвязанных функций. Также Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов [10].

 

Рисунок 4 - Процессная организационная структура

 

Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:

• принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
• принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
• принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
• принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
• принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет» [3].

Преимущества процессных структур:

• четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
• наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи (это основывается на потребностях человека к причастности);
• быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;
• в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;

Недостатки процессной структуры:

• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей» [3].
• наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации  неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Изучив достоинства и недостатки процессной структуры можно сделать вывод, что наряду с функциональной структурой она имеет ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

3. Матричная модель

Матричная система управления совмещает принципы построения функциональных и процессных систем, что делает систему адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой в использовании потенциала профессионализма и во временной организации ее функционирования. Матричные системы управления имеют большое распространение в управлении современными крупными фирмами, особенно транснациональными [1].

Рисунок 5 - Матричная система управления

Такая система представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Также в данной системе управления создаются возможности параллельного осуществления проектов в рамках программы, именно это и позволяет сократить сроки ее реализации.

Преимущества матричной структуры

• повышение эффективности использования ресурсов, а также более эффективное текущее управление;
• сокращение нагрузки руководителей высшего уровня путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, а также их знаний и компетентности;
• лучшая ориентация на программные цели и спрос;
• улучшение контроля целевой программы.

 

Недостатки матричной структуры

• необходимость постоянного контроля над соотношением ресурсов, выделяемых подразделениями и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, а также к личным качествам работников;
• структура считается совершенно неэффективной в кризисные периоды;
• трудность установления четкой ответственности за работу по заданиям подразделений.

На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций [3]. Достаточно уместно будет добавить то, что внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, иначе может произойти дезорганизация управления.