Методология принятия групповых решений

•  
  объединение множества людей; 
•  
  посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т.д.); 
•  
  сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.

 
Случайность выступает в роли толчка для нашего мышления. И благодаря особенностям мышления, мы можем использовать в роли случайного стимула что угодно. 
 
Метод «635». Метод был открыт в 1968 году немецким профессором Рорбахом. При использовании этого метода каждый из участников группы получает лист бумаги одинакового размера, разделенный на 3 столба и 6 строк, т.е. лист содержит 18 клеток. Теперь каждый участник должен записать в первую клетку каждого столба по одной идеи. Через 3-5 минут (в зависимости от сложности задачи) лист одновременно передается соседу по часовой стрелке. Теперь каждый участник должен попытаться развивать или дополнить эту идею. Этот цикл продолжается, пока (в идеальном случае) все клетки не будут заполнены.  
- 
 
Название этого метода исходит из того, что оптимально участвуют 6 человек, которые формулируют по 3 идеи и эти идеи по 5 раз развиваются или дополняются. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов. 
 
Японская (кольцевая) система принятия решений — «кингисё». Ее суть состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.  
 
Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов: 
 
большинства голосов — выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников; 
 
диктатора — за основу берется мнение одного лица. 
Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах; 
 
принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности; 
 
принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели; 
 
принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение [10, с. 123]. 
 
Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу. 
 
При исследовании процесса принятия решения группой было обнаружено, что группа обладает свойством быть своеобразным модератором индивидуальных мнений ее членов: она отбрасывает наиболее крайние решения и принимает своего рода среднее от индивидуальных решений. Этот процесс усреднения групповых решений был назван процессом нормализации группы.  
- 
 
Групповая нормализация (от лат. norma – норма, образец) – социально-психологический феномен, возникающий как результат групповой дискуссии, когда первоначально разнородные позиции участников сглаживаются и при ее завершении приобретают характер единого, разделяемого всеми усредненного мнения. 
Однако не всегда групповое решение оказывается своеобразным усреднением решений отдельных членов группы, особенно в тех случаях, когда принимаемое решение включало в себя момент риска. При исследовании вопроса о сравнительной ценности групповых и индивидуальных решений был обнаружен чрезвычайно интересный феномен, получивший название «сдвиг риска».  
 
В 1961 г. Дж. Стоунер показал, что групповое решение включает в себя в большей мере момент риска, чем индивидуальные решения. В эксперименте испытуемым (группы по 5-7 человек) предлагался набор дилемм для выбора одной из них: либо той, где высока вероятность успеха, но низка его ценность («синица в руке»), либо той, где вероятность успеха низкая, но зато привлекательность, ценность высока («журавль в небе»). Примеры дилемм: перейти без гарантий на новую, высокооплачиваемую работу или остаться на старой, среднеоплачиваемой, но зато без риска; сыграть среднему шахматисту в престижном турнире и предпочесть почетное поражение или совершить рискованный ход, за которым может последовать грандиозный успех или полный провал.  
 
Члены групп сначала индивидуально выполняли задания, а затем проводили групповую дискуссию и решение принимали коллективно. Было выявлено, что во втором случае «рискованная» альтернатива выбиралась гораздо чаще.  
 
Сдвиг риска (феномен социальной психологии) – более высокий уровень рискованности действий, на которые решается группа, в сравнении с действиями ее членов, когда они выступают автономно. Объясняется тем, что мера ответственности за ошибочное решение распределяется между всеми членами группы и из-за этого снижается.  

2.3 Стратегии выработки группового  решения 
 
Сущность принятия решения в группе заключается в переходе от индивидуальных решений, принимаемых каждым ее членом, к коллективным, выражающим точку зрения группы в целом. Можно выделить несколько типов подобного перехода, так называемыхстратегий выработки группового решения. 
 
В первую очередь это стратегия простого большинства, т. е. принятие решений простым большинством голосов. Достоинствами данной стратегии являются ее простота и очевидность: решение соответствует предпочтениям большинства членов группы. Не столь очевидны недостатки данной стратегии. Мнение меньшинства здесь совершенно не влияет на выбор, хотя известно, что новые идеи часто рождаются как раз у немногих людей. К тому же в стратегии простого большинства отсутствует согласованность предпочтений альтернативы у отдельных лиц. Разные члены группы могут принимать одно и то же решение по совершенно разным мотивам, и выбор, а, следовательно, и уровень риска, будет далек от рационального. 
 
Второй путь выработки группового решения — стратегия суммирования рангов. Предположим, что решение, сопряженное с риском, принимается малой группой, состоящей из трех лиц. Возможны четыре альтернативных решения: а1, а2, а3, а4. Прежде всего, производится ранжировка — выстраивание в порядке предпочтения решений каждым членом группы. Ранги по каждому решению складываются так: по a1 это будет 4+3+1=8, по а2: 3+2+2=7, по а3: 1+1+4=6,по а4: 2+1+4+3=9. Групповое решение соответствует той альтернативе, у которой сумма рангов оказывается наименьшей (чем ниже ранг, тем больше предпочтение). В данном примере это решение а3. 
 
Еще одним вариантом стратегии группового решения является стратегия оптимального предвидения. Суть ее состоит в том, что групповое решение позволяет учитывать индивидуальные предпочтения. А именно: предпочтение между любыми парами альтернатив, сделанное на основе группового решения, должно соответствовать действительному предпочтению. Например, при разработке нормативных документов группой принято решение о том, в каком случае руководители могут пойти на некоторый риск, а в каком — нет. Стратегия сделанного группового выбора признается наилучшей, если руководители в своих действительных решениях следуют намеченному выбору как можно чаще [13, с. 85]. 
 
Руководителю следует знать об этих стратегиях и при решении конкретной задачи, учитывая специфику группы, выбирать один из них или комбинировать, чтобы максимально повысить качество принимаемого группового решения. 
 
 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ  
 
Принятие решения – это, по существу, выбор одного из нескольких возможных вариантов решения данной проблемы. 
 
При групповом подходе к принятию решения менеджер любого  
управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения. 
 
Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группирования их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, так как это влечет за собой подчас неточности и искажения . 
 
При практическом осуществлении деятельности и для достижения поставленной цели еще недостаточно принять решение. Принятое решение необходимо еще претворить в жизнь, т.е. осуществить на практике. Только практика может показать насколько принятое решение оказалось эффективным в достижении поставленной цели . 
 
Экспериментальные исследования сравнительного отношения к риску при принятии решения по одной и той же задаче отдельным лицом и группой показали, что группа идет на риск значительно более охотно, чем отдельные личности. Это обусловлено рядом причин: разделение ответственности за исход рискованных действий между членами группы; стремление следовать в своем выборе, за лидером; нежелание оказаться более осторожным, чем другие, и т.д. 
 
Однако далеко не во всех случаях качество групповых решений выше по сравнению с индивидуальными. В некоторых случаях может оказаться, что коллективный выбор не соответствует ни одному из индивидуальных решений. Интересы лиц иногда не совпадают с запросами группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то и решение должно приниматься в соответствии с коллективной необходимостью.  
 
Навык ведения групповой дискуссии – обязательное условие успешного руководства группой со стороны руководителя. Свободный обмен мнениями, эффективные дискуссии, внимание руководителя к настроению и мнениям членов коллектива, демократический, коллегиальный способ принятия решений и управления создают основу для создания сплоченного коллектива. 
 

 
 
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 
 
 
1. Брасс А.А. Основы менеджмента: курс лекций. 2-е изд. Мн.: Редакционно-издательский центр Академии управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. 317 с. 
 
2. Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник 3-е изд. М.: Омега-Л. 2008. 383 с. 
 
3. Лифшиц А.С. Управленческие решения: уч. пособие. М.: КНОРУС. 2009. 248 с. 
 
4. Кремень М.А. Психология управления: курс лекций, часть II. Мн: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь. 2005. 184 с. 
 
5. Смольский А.П. Деловой менеджмент. Мн.: Современная школа. 2011. 304 с.  
 
6. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. М.: ИНФРА-М. 2003. 311 с.