Методология процесса разработки, принятия и реализации конкретного управленческого решения

Децентрализованный  подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров, таких как Рид, от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций. При децентрализованном подходе менеджер среднего уровня в потребительском банке, который был назначен наблюдать за движением очередности, имел бы значительную свободу действий при разрешении возникающих специфических проблем. Одно из очевидных преимуществ децентрализованного подхода состоит в том, что он дает большую ответственность и власть в принятии решений людям из более низких уровней управления. Степень децентрализации в процессе принятия решений есть функция от нескольких переменных. Они включают в себя предпочтения отдельных менеджеров, организационную динамику и даже влияние культуры.

2.2. Групповой  подход в противоположность индивидуальному.

В групповом  подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход - есть принятие решений только менеджером. Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество группового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения. Использование группового подхода базируется на двух предположениях: (1) группа принимает решение легче, чем 1 человек; (2) групповое решение легче осуществляется. Если групповое решение - это управленческое решение, менеджер должен выбрать в каждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие решения или нет.

 

2.3. Система участия  в противоположность системе  неучастия.

При системе  участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы  в принятии решения. Менеджер, который  размышляет об изменении графика, может спросить мнение рабочих, которые работают по этому графику. Успех системы участия зависит от природы проблемы. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если решение не затрагивает таких сторон, которые имели бы отношение к рабочим, то их участие в принятии подобного решения было бы пустой тратой времени. Система участия связана с групповым подходом тем, что оба предполагают вовлечение более чем одного человека в процесс принятия решения. Но это не одно и то же. В групповом подходе группа принимает решение и при этом все люди находятся вместе. В системе участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее слово. Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе. Система участия может быть рассмотрена как процесс консультаций; человек, принимающий решения собирает информацию и предложения, но он скорее всего не будет вовлекать кого бы то ни было в сам процесс принятия решения.

Одной из самых  слабых и простых форм системы  участия является «ящик предложений» в который служащим предлагают бросать  письменные предложения (подписанные  и нет) по конкретной проблеме, которые  позднее прочитывает и рассматривает менеджер. Те, кто внес подписанные предложения, могут быть приглашены для прямого участия в решении проблемы. На более высоком уровне, когда менеджер решает, привлекать ли консалтинговую фирму, чтобы провести техническое обучение служащих банка, он или она обращается к управляющему другого банка, который уже принимал подобное решение, с просьбой об информации или совете. Эти люди будут являться частью системы участия. Они знают, что они вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но они не несут ответственности за принятое решение. Например, менеджер Citibank может поручить управляющему операциями рассмотреть ряд консалтинговых фирм, предлагающих свои услуги, определить, с какой фирмой главному менеджеру стоит сотрудничать в дальнейшем.

На одном  из самых высоких уровней системы  участия, служащие создают рабочие  группы, что в большей степени  является самоуправлением. Менеджеры, которые используют систему, не предусматривающую  участие со стороны, предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая к этому посторонних.

2.4. Демократический  подход в противоположность совещательному.

При демократическом  подходе решения принимаются  в пользу большинства. Этот подход редко  используется в организациях, так  как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших». Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством большинства организаций.

 

3. Процесс принятия  решений

3.1. Составные элементы процесса принятия управленческих решений.

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что  делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что  это дает.

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический  подход к принятию управленческого  решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий (рис.1).

 

1. Постановка  проблемы. У истоков любого решения  находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома "болезни", изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения.

Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы - то осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных  планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании  проблемы, включают в себя личный обзор  и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.

Оценка проблемы - это установление ее масштабов  и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов  проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.

2. Выявление  ограничений и определение альтернатив.  Причиной проблемы могут быть  находящиеся вне организации  силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.

Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных  решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и  наметить возможные альтернативы. Т.е. целесообразно выявить все возможные  действия, устраняющие причины проблемы.

3. Принятие решения.  На этой стадии разрабатываются  альтернативные решения, дается  их оценка и отбирается альтернатива  с наиболее благоприятными общими  последствиями.

4. Реализация  решения. Процесс не заканчивается  выбором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

5. Контроль за  исполнением решения. В процессе  контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.

 

ГЛАВА II

Практическая часть

В практической части я хочу представить себя в виде директора ОАО «Завод молочный», вступившего в должность в 2004 году и проследить динамику развития предприятия до 2004 года. Дать оценку ситуации, в которой находится данное предприятие и принять решения дальнейшего развития предприятия.

Основные показатели себестоимости в расчете на 1 тонну молока

за 1999 год.

Завод	Выпуск товарной продук-ции с 1 т. молока	Полная себестои-мость  в расчете на 1 т. молока	Стоимость переработ-ки 1 т. молока	Затраты по топливу  на 1 т. молока	Затраты на электро-энергию  на 1 т. молока	Зарплата на 1 т. молока	Прибыль с 1 т. молока
ОАО «Завод молочный »	934	1065	377	35	37	35	-77

 

На предприятии  видно, что в 1999 году производство молоко убыточно. Так как произвели молока мало, а начисленная себестоимость  на производство и реализацию продукции высокая. Сравним показатели с 2000 годом.

 

Завод	Выпуск товарной продук-ции в действующих ценах, млн.р.	Затраты на 1 рубль  товарной продукции, коп	Рентабель-ность  произ-водства,%	Рентабель-ность  произ-водства, общая	Соотношение кредито-рской  и дебитор-ской задол-жности	Числен-ность  работаю-щих, чел.	Темп роста  среднемесячной з/платы 1997/1996
ОАО «Завод молочный»	8034	94,01	6,4	3,4	0,5	57	156

 

В 2000 году по отношению  к 1999 году заработная плата увеличилась  на 56 %. Это связано с тем, затраты  на 1 рубль продукции минимальные. Численность работающих не высокая, т. е. не нужно увеличивать затраты на заработанную плату; расходы на социальные выплаты, предусмотренные законом; расходы на содержание социальной инфраструктуры.

 

Завод	Товарная продукция в действующих ценах, тыс. р. в сопоставимых условиях			Затраты на 1 рубль  товарной продукции			Численность работающих, чел			Темп роста  среднемесяч-ной з/платы 2001/2000
	2001	2000	%	2001	2000	+ -	2001	2000	+
ОАО «Завод молочный»	15305	12638	121,1	92,06	94,01	-1,95	70	57	13	133,4

 

В 2001 году по сравнению  с 2000 годом численность работающих увеличилась на 13 человек. При этом темп роста среднемесячной заработной платы уменьшился на 22,6 %. Увеличение численности работающих привело  к увеличению расходов на зарплату. Этим и объясняется уменьшение темпа роста среднемесячной зарплаты. В этой ситуации я ограничила прием на работу.

 

Завод	Товарная продукция  в действующих ценах, тыс. р. в  сопоставимых условиях			Затраты на 1 рубль  товарной продукции			Численность работающих, чел			Темп роста  среднемесяч-ной з/платы 2002/2001
	2002	2001	%	2002	2001	+ -	2002	2001	+
ОАО «Завод молочный»	35349	29967	118,0	94,39	92,06	12,33	77	70	7	168,0

 

В 2002 году на предприятии  увеличилась стоимость товарной продукции, поэтому темп роста среднемесячной заработной платы увеличился на 34,6 %. При этом численность работающих увеличилась всего на 7 человек.

 

Завод	Товарная продукция  в действующих ценах, тыс. р. в  сопоставимых условиях			Затраты на 1 рубль  товарной продукции			Численность работающих, чел			Темп роста  среднемесяч-ной з/платы 2003/2002
	2003	2002	%	2003	2002	+ -	2003	2002	+
ОАО «Завод молочный»	44066	39579	111,3	94,47	94,39	0,08	90	77	13	116,2

В 2003 году резко  уменьшился темп роста среднемесячной заработной платы. Это связано с тем, что снизились цены на товарную продукцию на 6,7 % и численность работающих увеличилась на 13 человек. Таким образом увеличились затраты на заработную плату; расходы на дополнительные социальные выплаты и льготы; расходы на содержание социальной инфраструктуры.

Проанализировав динамику развития предприятия с 1999 по 2003 год, я в первую очередь приняла  решения о повышении автоматизации  производства молока. Заменила устаревшее оборудование, улучшила инфраструктуру на предприятии. Увеличила производство выпускаемой продукции. Вложила средства в открытие сети магазинов, торгующих собственной продукцией. Так как в 2003 году сильно сократился темп роста среднемесячной заработной платы, то в последующие несколько лет ограничила прием на работу новых кадров. До того времени, когда обстановка стабилизируется и будет гарантированный рост среднемесячной зарплаты. Эти решения я стала осуществлять в первую очередь.

 

 

 

 

 

Заключение

Я рассмотрела  в курсовой работе виды управленческих решений. Проанализировала на практике принятие решений в конкретных ситуациях.