Методы анализа управленческих решений

2 Формулировка ограничений  и критериев принятия решения.  Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений.

В дополнении к идентификации  ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3 Определение альтернатив.  Следующий этап - формулирование  набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются наиболее желательными.¹⁰

4 Оценка альтернатив.  Следующий этап - оценка возможных  альтернатив. При их выявлении  необходима определенная предварительная  оценка. Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

Это означает, что только после составления списка всех идей, следует переходить к оценкам каждой альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные общие последствия. Ясно, что любая альтернатива сопряжена с некоторыми отрицательными аспектами. Поэтому почти все важные управленческие решения содержат компромисс.

Однако, например, при покупке  автомобиля некоторые из критериев  выбора могут иметь количественное выражение (его стоимость). А удобство в обслуживании и внешняя привлекательность требуют сбора информации качественного характера. Чтобы оценить и сравнить данные по техническому обслуживанию, следует просмотреть соответствующие оценки в публикациях общества потребителей. Чтобы сделать то же самое в отношении внешней привлекательности, можно составить собственную шкалу оценок, выделив в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - яблоки бессмысленно напрямую сравнивать с апельсинами. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому решения можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг с наименьшими затратами. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

Хотя для менеджера  идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Руководитель склоняется к решению, которое он называет "удовлетворяющим", а не "максимизирующим". Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю имеющуюся информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.

Реализация, как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решений  становится очевидной только после его осуществления".Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Обратная связь. Еще одной  фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т. Е. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля.

 

 

 

 

 

2.2 Анализ и  принятие управленческих решений.

В условиях рыночной экономики  степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых  необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев .

1 Анализ и принятие  управленческих решений в условиях  определенности.

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов . Рассмотрим две возможные ситуации:

а) Имеется два возможных  варианта: n=2.

В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к  выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь  следующая:

- определяется критерий, по которому будет делаться  выбор;

- методом “прямого счета”  исчисляются значения критерия  для сравниваемых вариантов;

- вариант с лучшим значением  критерия рекомендуется к отбору.

Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило, они подразделяются на две группы:

1 Методы, основанные на  дисконтированных оценках;

2 Методы, основанные на  учетных оценках.

Первая группа методов  основывается на следующей идее. Денежные доходы, поступающие на предприятие  в различные моменты времени, не должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы приведенного потока. Если обозначить F1,F2 ,....,Fn - прогнозируемый денежный поток по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле:

Pi = Fi / ( 1+ r ) i           (2.2.2)

где r- коэффициент дисконтирования.

Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной  упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении их к текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем: значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет ( Fi ) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi. Это означает так же, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности.

Итак, последовательность действий аналитика такова (расчеты выполняются  для каждого альтернативного  варианта):

- рассчитывается величина  требуемых инвестиций (экспертная  оценка), IC;

- оценивается прибыль  (денежные поступления) по годам  Fi;

- устанавливается значение  коэффициента дисконтирования , r;

- определяются элементы  приведенного потока , Pi;

- рассчитывается чистый  приведенный эффект (NPV) по формуле:

NPV= E Pi – IC       (2.2.3)

- сравниваются значения NPV;

- предпочтение отдается  тому варианту, который имеет  больший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта).

Вторая группа методов  продолжает использование в расчетах прогнозных значений F. Один из самых  простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции.[7, c. 61] Последовательность действий аналитика в этом случае такова:

- рассчитывается величина  требуемых инвестиций, IC;

- оценивается прибыль  ( денежные поступления ) по годам, F;

- выбирается тот вариант,  кумулятивная прибыль по которому  за меньшее число лет окупит  сделанные инвестиции.

б) Число альтернативных вариантов больше двух.

     n > 2

Процедурная сторона анализа  существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника “ прямого счета “ в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает «планирование». Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу, как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных. Суть задачи состоит в следующем.

Имеется n пунктов производства некоторой продукции (а1,а2,...,аn) и k пунктов ее потребления (b1,b2,....,bk), где ai - объем выпуска продукции i - го пункта производства, bj - объем потребления j - го пункта потребления. Рассматривается наиболее простая, так называемая “закрытая задача”, когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij - затраты на перевозку единицы продукции. Очевидно, что число альтернативных вариантов здесь может быть очень большим , что исключает применение метода «прямого счета». Итак необходимо решить следующую задачу:

E E Cg Xg -> min

E Xg = bj         E Xg = bj      Xg >= 0

Известны различные способы  решения этой задачи - распределительный  метод потенциалов и др. Как правило, для расчетов применяется ЭВМ.

При проведении анализа в  условиях определенности могут успешно  применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. на основе дополнительных формальных и неформальных критериев .  2 Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска.

Эта ситуация встречается  на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями ( типа - вероятность появления герба  при бросании монеты равна 0.5 ) ;

б) предыдущими распределениями  вероятностей ( например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали ) ;

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов. ¹¹

 

 

3 SWOT-АНАЛИЗ В  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЯХ

3.1 Понятие SWOT-анализа

Системное проектирование эффективно функционирующей организации не может обойтись без анализа и  синтеза информации о ее внешней  и внутренней среде. Если при этом учесть соответствующие реакции субъекта на сигналы внешней и внутренней среды, то появляется возможность реализовать системные решения на практике. Процедуры SWOT – анализа на интуитивном уровне в той или иной степени осуществлялись всегда, начиная с Александра Македонского и заканчивая собственником (менеджером) небольшой современной фирмы.

Однако в условиях антикризисного управления в нашей стране и нарастания мировых глобальных проблем одной  интуиции не достаточно. Современному руководителю необходимо иметь четкое и полное представление о системе  благоприятных возможностей и угроз  внешней среды, с одной стороны, и о сильных и слабых сторонах внутренней среды организации –  с другой.

Отличительная особенность  рассмотренного подхода к проведению SWOT – анализа на предприятии состоит  в следующем:

1 Его построение базируется  на методологии системно-целевого  подхода, где основное внимание  акцентируется на измерении параметров  внешней и внутренней среды  в пространстве, во времени и  с учетом информационного потенциала

2 Проведена структуризация  факторов внешней и внутренней  среды, являющаяся универсальной для любого предприятия

3 Осуществляя синтез факторов  внешней и внутренней среды,  который далее в развитии замыкается  на систему решений. 

Данный подход базируется на разработках родоначальника стратегического  управления И. Анософфа.

В этой связи традиционный метод SWOT – анализа, является известным  средством, позволяющим провести детальное  изучение внешней и внутренней среды. Результатом рационального SWOT – анализа, направленного на формирование обобщенного информационного потенциала, должны явиться эффективные решения, касающиеся ответной реакции (воздействия) субъекта (слабой, средней и сильной) в соответствии с сигналом (слабым, среднем или сильным) внешней среды.