Методы анализа управленческих решений

 «Спираль развития» - это тот идеал, к которому должна стремиться организация в своем стратегическом развитии. Путь к этому идеалу лежит через синтез возможностей и сильных сторон, являющийся основой формирования ключевых компетенций. Тогда «спираль развития» из маловероятного развития способна превратиться в источник долговременного процветания предприятия.

Слабость – негативное свойство организации, предопределяющее ее торможение в процессе движения к достижению стратегических целей.

Возможности – это тенденции  или события во внешней среде, при правильной ответной реакции на которые организация добивается существенного увеличения объемов продаж и прибыли.

Угрозы - это тенденции  или события во внешней среде, которые в отсутствие ответной реакции  организации обуславливают значительное снижение показателей сбыта и прибыли.¹²

 

 

3.2 Классификация  SWOT – факторов

Как известно, любое измерение  начинается с классификации. Принципиальная схема состава и взаимосвязи основных факторов внешней и внутренней среды представлена на рис. 1 в виде обобщенной модели SWOT – факторов. В основу этой схемы положена модель, разработанная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедуори.

Факторы внешней среды

В статегическом управлении внешнюю среду разделяют на среду  косвенного действия (природно – климатическая (N), политическая и правовая (P), экономическая (E), социально-демографическая (S), сферы и сфера научно-технического прогресса (T) – факторы косвенного действия (NPEST – анализ)), и среду прямого действия (поставщики, потребители, конкуренты и др.- факторы прямого действия).

Среда косвенного действия формирует общие условия функционирования организации. В ряде случаев она  влияет однонаправлено на все экономические субъекты. Разумеется, степень ее влияния на тот или иной субъект неодинакова, что в первую очередь связано с различиями в сферах их деятельности, а также с размерами, территориальным расположением и т.п. Иногда возникают ситуации, когда один и тот же фактор внешней среды можно отнести и к среде косвенного, и к среде прямого действия. Например, для сельскохозяйственных предприятий подобным фактором могут являться погодные условия. В России под воздействием засух, суховеев, высоких температур, заморозков и других неблагоприятных агроклиматических условий находятся сельскохозяйственные угодья почти всех регионов.

Факторы косвенного действия внешней среды. К факторам косвенного действия (ФКД) относятся факторы, косвенно воздействующие как на саму организацию, так и на ее непосредственное окружение – факторы прямого действия (потребители, поставщики, стратегические партнеры, конкуренты).

В специальной литературе анализ ФКД принято обозначать как PEST – анализ, поскольку выделяются политическая (Р), экономическая (Е), социальная (S) и научно – техническая (Т) сферы. При этом не заслуженно забыта сфера природы (N). Ее роль и влияние возрастают не только для предприятий АПК, но и для других отраслей. Поэтому аббревиатуру PEST целесообразно заменить NPEST.

Факторы косвенного действия разделены на пять групп:

- Природные;

- Политические и правовые;

- Экономические;

- Социальные и культурные;

- Технологические.

Охарактеризуем более  подробно каждую из них.

- Природные факторы. Все  факторы природного характера  можно разделить с учетом пространственно  – временных параметров на  следующие группы:

1 Факторы биологического  характера (заболевание птиц и  животных, распространение саранчи и колорадского жука, болезни растений);

2 Климатические особенности  местности (температурный режим,  влажность, длительность светового  дня);

3 Факторы планетарного  значения (циклы солнечной тектонической  активности);

4 Экологические факторы,  связанные с деятельностью человека (загрязненность рек, загазованность);

5 Урожайность.

- Политические и правовые  факторы. Оценка влияния политических  факторов на организацию и ФПД отличается повышенной сложностью. Однако можно сказать, что это влияние весьма существенно для любой организации.

- Экономические факторы  оказывают не менее существенное  влияние на деятельность организации. Они, как и политические факторы, имеют многослойный характер. Сюда относятся: доступность кредитов, ставка процента, уровень инфляции, курсы обмена валют, размер налогового бремени, темпы экономического роста, стадии развития экономического цикла, благоприятность экономических условий.

- Социальные и культурные  факторы включают в себя рождаемость  и смертность, интенсивность иммиграции и эмиграции, среднюю продолжительность жизни, располагаемый доход, стиль жизни, образовательные стандарты, покупательские привычки, отношение к труду и отдыху, отношение к качеству товаров и услуг, экономию энергии, социальную ответственность и социальное благосостояние.

- К технологическим факторам  относят в первую очередь темпы  научно-технического прогресса в  разных отраслях науки. Научные  открытия могут способствовать  как появлению новых отраслей  промышленности, так и закрытию старых, поэтому воздействие технологических факторов можно оценивать как процесс создания нового и разрушение старого.

Факторы прямого действия внешней среды. Изучение факторов прямого  действия (ФПД) логично начинать с анализа потребителей, так как именно потребители прежде всего определяют результативность организации. Если, например, покупатели отвергают продукцию данного предприятия, то остальные составляющие ФПД не имеют смысла. ¹³

Принципиально важно, чтобы  анализ потребителей был целесообразным, т.е. правильно выделены основные переменные. Центральным моментом целесообразной, а значит, правильной сегментации рынка является ориентация на потребности конкретных покупателей, а не на производимый предприятием товар и услуг.

Базовый рынок представляет собой значительную группу потребителей со сходными потребностями и мотивационными характеристиками, создающими для фирмы благоприятные маркетинговые возможности.

Целевой сегмент – это  однородная группа потребителей базового рынка фирмы, обладающая сходными потребностями  и покупательскими привычками по отношению к товару фирмы.

1 Факторы прямого действия (ФПД) – продукты и услуги;

2 Факторы косвенного действия (ФКД) – потенциалы организации  (маркетинговый, организационный, производственный, кадровый, информационный, инновационный, финансовый и управленческий).

Указанные факторы оказывают  совокупное и самое непосредственное влияние на результаты деятельности любой организации. Конструктивный анализ внутренней среды предполагает ее структуризацию для осуществления синтеза сигналов внешней и внутренней среды и соответствующих ответных реакций на них.

Организационная культура –  это вырабатываемая (в процессе самоорганизации) и признаваемая участниками организации неформальная система декларируемых совместных ценностей и согласованных целей, базовых предположений, социальных установок и норм, стереотипов мышления, призванная обеспечить внешнюю адаптацию (к возможностям и угрозам внешней среды) и внутреннюю интеграцию организации.

По аналогии с выявлением «сильных» и «слабых» сторон формальной части организации необходимо определить характеристики структурных подразделений для выявления «силы» либо «слабости» организационной культуры. Выделяют следующие факторы организационной культуры:

- Ориентация работников  на удовлетворение потребности  конечных потребителей;

- Обеспечение внутренней  интеграции в организации (путем  согласования интересов);

- Система продвижения  кадров и соответствующие критерии  для принятия решений в этой  области и др.

На основании обобщенной модели появляется возможность проведения SWOT – анализа внешней и внутренней среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3 SWOT – анализ  и прогнозирование

Особенностью процесса принятия стратегических решений является то, что в ходе его осуществления  всегда образуется временной лаг  между этапами разработки и реализации управленческого решения. Та как  предприятие находится в динамично развивающейся внешней среде, очевидно, что за это время параметры внешней среды могут существенно измениться. На практике руководители обычно принимают решения, основываясь на прошлых фактах и существующей действительности.

Сущность прогнозирования  состоит в получении информации относительно будущего развития определенных параметров ограниченных во времени  и пространстве областях исследования. При этом в основе прогноза (в  качестве исходных) лежат определенные существующие и будущие условия, а также вероятность наступления  ожидаемых событий.¹⁴

Специалисты выделяют три  основных способа, с помощью которых  разрабатываются прогнозы:

1 Экстраполирование –  построение динамических рядов  развития показателей прогнозируемого явления на протяжении периодов основания прогнозов в прошлом и упреждение прогноза в будущем;

2 Моделирование – построение  моделей с учетом вероятного  или желаемого изменения прогнозируемого  явления на период упреждения  прогноза по имеющимся прямым  или косвенным данным о масштабах  и направлении изменений;

3 Экспертные оценки, в  том числе мозговой штурм, метод  Дельфи, анкетирование, - опрос экспертов или населения с целью объективизировать, упорядочить субъективные оценки прогнозного характера и др.

Из всех способов прогнозирования  особо следует выделить метод  прогнозных сценариев, относящийся к методам моделирования. Он имеет непосредственное отношение к изложенному выше материалу, так как может быть интерпретирован как проведение SWOT – анализа в динамике.

Наибольший эффект дает реализация SWOT – анализа, причинно – следственного, морфологического и сценарного методов при их системном использовании, т.е. при создании единого комплексного механизма, учитывающего и объединяющего в один частные результаты от использования каждого из методов. Как один из вариантов, в качестве такого механизма может рассматриваться комплексная схема формирования ключевых факторов успеха.

Метод прогнозных сценариев

Метод прогнозных сценариев  – один из наиболее перспективных  способов реализации процессного и  ситуационного подходов к принятию решений в социально – экономической  системе (организации).

Основное назначение метода прогнозных сценариев - обеспечить практическую реализацию принципа последовательного снятия неопределенности. Он включает способы и приемы последовательного (шаг за шагом) развертывания во времени и в пространстве факторов внешней и внутренней среды организации. Эффективная реализация метода прогнозных сценариев возможна лишь в условиях использования интеллектуальных информационных систем в рамках нейросетевых технологий.

Применение сценарного метода позволяет ответить на три основные группы вопросов:

1 Каковы тенденции развития  исследуемой СЭС в будущем  и какими факторами эти тенденции определяются?

2 С какими угрозами  и слабыми сторонами может  встретиться развитие данной СЭС в будущем и как это повлияет на ее прогнозируемое состояние?

3 Какие управленческие  решения и в какой степени  будут влиять на траекторию развития прогнозируемой СЭС, какова область допустимых альтернатив этих решений и их последствия?

Специфика СЭС приводит к  следующим затруднениям в ходе прогнозирования ее развития:

- Цели системы не определены  и требуют уточнения;

- Область допустимых управлений  определена лишь частично;

- Связь управлений с  состоянием системы по этим  управлениям весьма не определена.

Индикатор – это критичный  к предельным состояниям системы  параметр. В качестве индикаторов  обычно выбираются объективно измеряемые (количественно) параметры состояния системы с известными предельными значениями, выход за пределы которых вызывает неустойчивость системы – переход ее в другое качественное состояние или гибель. Например, снижение доли денежных средств в выручке от реализации до предельной величины приводит к неустойчивости предприятия и оказывает критическое воздействие на его платежеспособность. ¹⁵

 

 

 

 

 

 

 Заключение

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений  объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий  от выбора отдельного человека, так  как является не индивидуальным, а  групповым процессом.

На характер принимаемых  решений огромное влияние оказывает  степень полноты и достоверной  информации, которой располагает  менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).