Методы экспертных оценок при разработке и принятии управленческих решений

методах. При этом ситуация рассматривается как выбор того или иного

варианта из многих возможных. Однако в условиях управления сложной

производственной системой этого  недостаточно. Выявилась необходимость

изучения мыслительной деятельности человека, принимающего решения. Этим

занимается эвристика – новая  область знаний, находящаяся на стыке

кибернетики и психологии. Предметом  изучения здесь являются приемы,

применяемые человеком при решении сложных, нетипичных задач. Эти приемы

формируются при решении одних  задач, а затем могут быть перенесены на

решение других задач. Эвристические  решения широко распространены среди

опытных руководителей, которые оценивают  обстановку и выбирают вариант

решения, основываясь на интуиции, знаниях, опыте, навыках, полученных в

процессе длительной практической работы.

 

 

   Прогнозирующие свойства  решений. Этот признак характеризуют  возможности

прогнозирования результатов или  последствий принимаемого решения, что в

свою очередь требует или  не требует предварительных анализов, исследований,

расчетов, прогнозирования, экспериментов, опытов и т.д. По этому признаку

управленческие решения подразделяются следующим образом:

 

 

         Последствия  решения хорошо известны (наиболее  простой случай).

      Такие решения  характерны для ситуации, которые  не дают повода

      сомневаться в  правильности принятого руководителем  решения.

 

   1. Последствия решения могут  быть предусмотрены. Для этого  необходимо

      провести ряд логико-мыслительных, исследовательских расчетных

      операций. Последствия  этих решений не носят однозначного  характера, а

      возможные варианты  могут быть предусмотрены с  достаточной степенью

      надежности и оценены  при помощи методов прогнозирования,  с

      использованием теории  вероятности либо на основе  интуиции,

      предвидения.

   2. Последствия решения предусмотреть  невозможно. Это наиболее сложный

      случай в практике  работы руководителей производств,  однако часто

      встречающийся. При  принятии таких решений приходится  иметь дело с

      множеством независимых  переменных, поэтому заранее невозможно

      предусмотреть и  оценить последствия каждого  варианта решений. Такие

      решения нуждаются  в специальных предварительных  исследованиях.

   Масштаб воздействия решений.  Общие решения, как правило,  ставят задачи

нижестоящим уровням управляющей  системы. Частные решения конкретизируют

решения общие, хотя имеют ту же структуру (задачи, средства,

ответственность, сроки). Общие решения  затрагивают систему в целом,

например всё предприятие (перевод предприятия на новую систему показателей

планирования, смена профиля специализации  и т.д.), и требует специальной

подготовительной работы. Частные  решения касаются текущих вопросов работы

производственной системы (устранение отдельных недостатков, обеспечение

выполнения плана отдельными цехами и т.д.). Такие решения принимаются  на

всех ступенях иерархии системой, в том числе наиболее крупные  решаются на

уровне руководителя предприятия или его заместителей.

   Содержание решений. Соответствует  основным сторонам деятельности

производства, которые на различных  уровнях решают научно-технические,

экономические, организационные, социальные задачи.

   Характер решений. На  различных уровнях принимаются  разные по характеру

решения. На уровне участка, отдела, цеха принимаются преимущественно

оперативно-распорядительные решения, затрагивающие различные стороны

деятельности данного отдела, цеха, участка. Руководители предприятия,

объединения, министерства принимают  хозяйственно-руководящие решения,

охватывающие различные стороны  деятельности предприятия, отрасли.

Центральные межотраслевые органы управления принимают нормативные  решения,

определяющие порядок выполнения каких-либо функций управления народным

хозяйством.

   Компетенция принятия решений.  Каждый руководитель имеет определенные

границы полномочий в принятии решений, которые определяются правовыми

нормами (положение о предприятии, объединении, министерстве, приказами,

должностными инструкциями). Соответственно решение принимается единолично

или коллегиально.

   Возможность децентрализации  решений. По техническим, юридическим,

организационным причинам решения  по этому признаку могут быть полностью

централизованными (если этого требуют чрезвычайные обстоятельства),

частично централизованными и  полностью децентрализованными, т.е.

приниматься на средних и нижних уровнях управляющей системы  предприятия

(начальником цеха, мастера).

   Носитель (способ фиксации) решения. Решение, принятое коллегиальным  или

единоличным субъектом управления. Может быть оформлено (зафиксировано)

устно или письменно, в виде устного  распоряжения или документа, т.е.

решение может быть устно-распорядительным или документально фиксируемым.

   Период действия. В зависимости  от характера решений различен  и период их

действия. Некоторые решения являются разовыми, однократными, служащими

целям выполнения частной задачи в  конкретный период времени (например,

оперативно-распорядительные решения). И наоборот, ряд решений действуют в

течение длительного времени (перспективно-принципиальные, хозяйственно-

руководящие, нормативные), т.е. являются длительно действующими.

   Способ решения проблемы. В ходе выработки и принятия  решения возникают

две типичные ситуации: 1) проблема может  быть такой же, как и

предшествующая, но обстоятельства, обстановка, при которых она возникла,

могут быть другими; 2) обстоятельства, обстановка, при которых возникла

проблема, те же, но сама проблема изменилась. Соответственно и решение

принимается по системе, т.е. по выработанной самим руководителем или

разработанной другими схеме операций, системе процедур, которые определяют

действия руководителя в ходе оценки обстановки, выработке решения, или  по

процессу, т.е. на основе большого опыта  руководящей работы, когда

организатор полностью овладел  всеми операциями процесса принятия решения и

свободно ориентируется в оценке обстановки, обстоятельств и, хотя проблема

изменилась, выполняет свои действия по элементам процесса, которые он

хорошо знает.

   Подготовка сложных решений.  Ряд сложных технических, экономических и

других решений носит проблемный характер, требует предварительных

исследований, технико-экономических  разработок. Таким образом, до принятия

проблемных решений проводятся исследования и разработки. Что касается

ситуационных решений, то они принимаются  в конкретной ситуации на основе

уже имеющейся информации, оценки обстановки, анализа факторов и т.д.

 

 

 

              2. Основные требования, предъявляемые  к качеству

 

 

                           управленческих решений.

 

 

   Эффективность, конечный  результат управленческой деятельности  во многом

обусловлены качеством принимаемых  решений, так как они определяют стратегию

и тактику управляющего воздействия, разрабатывает процесс реализации

(исполнения) принятых решений.  Лучшим можно считать решение,  в процессе

выполнения которого будет минимальное число корректировок.  В свою очередь

потребность в коррекции решений  будет меньшей, если они тщательно

подготовлены, если максимально большое  число возможных ситуаций окажутся

прогнозируемыми и найдут отражение  в подготовке вариантов решения. Все это

требует соблюдения ряда определенных организационно-технологических

требований (условий), к числу которых  относятся: сбалансированность

обязанностей и прав руководителей  при принятии управленческих решений;

единство распорядительства; непротиворечивость, строгая согласованность

решений; конкретность решений; полномочность  решений; своевременность

решений; гибкость, подвижность решений.

 

   Сбалансированность обязанностей  и прав – необходимая предпосылка

качества управленческих решений. Одной из распространенных ошибок в

практике управления является несоответствие служебных обязанностей правам

принятия решений у низовых  руководителей. Возлагая ответственность  за

выполнение определенных обязанностей на руководителей нижестоящих ступеней,

руководитель вышестоящего уровня должен предоставить им и необходимые

полномочия в рамках данной ответственности. Все, кому поручена определенная

работа и кто несет ответственность  за ее выполнение, должны быть наделены

соответствующими полномочиями; формула  в данном случае проста:

ответственность равна полномочиям. Ответственность не может быть уже

полномочий; полномочия не могут быть шире ответственности.

   Решение в системе управления  должно приниматься, как правило,  на том

уровне, где возникла ситуация, проблема, и по возможности тем лицом (звеном

управления), которое располагает  наибольшей информацией по данному  вопросу.

Это требование вытекает из технологии процесса управления, где взаимно

переплетаются три цикла: информационный – выработка решения –

организаторская работа. Информация, решение, организаторская работа –

взаимосвязанные элементы процесса управления. Поэтому, получив информацию,

руководитель должен принять соответствующее  решение и организовать его

исполнение.

   Нецелесообразно процедуру  решения искусственно изымать  из единого

технологического процесса управления и передавать ее в вышестоящий  уровень

управляющей системы. Чем дальше от участка, которого касается данное

решение, тем выше затраты на его  принятие. Каждое звено управления должно

заниматься своим делом, с тем чтобы более высокие инстанции не

загромождались массой текущих  дел, отвлекающих их от решения крупных

проблем, а низовые звенья могли  оперативно решать вопросы, входящие в их

компетенцию.

   Каждый руководитель, которому  передается ответственность, должен  четко

знать, перед кем и за что он ответствен. Подобное требование всегда должно

увязываться с четким определением линий подчинения. Единство

распорядительства – одно из важнейших  принципов научного управления.

Необходимо, чтобы решение, распоряжение исполнителю исходило от

непосредственного руководителя. На практике иногда наблюдается нарушение

этого принципа, и вышестоящий руководитель отдает распоряжения «через

голову» нижестоящих руководителей.

   Непротиворечивость, строгая  согласованность – еще одно  важное требование

к качеству управленческих решений. Оно  должно исходить от непосредственного

руководителя, должно быть точным, ясным, не допускающим разночтений и

несогласованности с ранее принятыми  решениями. Если новое решение не

соответствует принятому ранее, то последнее следует отменить или оговорить

процедуру его реализации в изменившихся условиях, дать указания, как

согласовать новое решение с  прежним. В противном случае исполнители будут

по собственному усмотрению выполнять  любое из противоречивых решений,

произвольно толковать как старое, так и новое решение, уходить  от

исполнения указаний или выполнять  их недобросовестно.

   Решение будет обоснованным  и позволит более успешно выполнить  задачу,

если оно принято на основе достоверной  информации о внутреннем состоянии

объекта, а также внешней среды, в которой он функционирует, с  учетом

тенденций его развития и если для  его реализации имеются реальные

возможности. Если решение не обосновано и для его осуществления еще  не

созрели необходимые материальные условия, то оно заведомо невыполнимо  или

его проведение в жизнь вызовет  экономические или моральные  потери. Ничто

так не расхолаживает людей, как  факты непродуманных решений, ведущих  к

тому, что впустую растрачиваются труд, созданные ценности.

   Конкретность – еще одно  важное требование к качеству  решения независимо

от того, относится ли оно к  учреждению в целом или к отдельным  объектам и

процессам в его рамках.

   Управленческое решение  должно быть полномочным, т.е.  приниматься органом

или лицом, имеющим право принять  решение. Полномочия, подкрепленные

соответствующими правовыми нормами, делают это решение обязательным.

   Решение должно быть своевременным,  приниматься с учетом требований

времени и конкретных условий. Задержка решения резко снижает эффективность

управления.

   Нельзя рассматривать даже  самое компетентное решение как  догму.

Производственная организация  – система подвижная, динамическая, постоянно

развивающаяся. Это значит, что  управленческие решения должны быть гибкими,

подвижными. Принимать их нужно  тогда, когда в них ощущается  настоятельная

необходимость, а вместе с тем  и отменять, если они не соответствуют  духу