Методы оценки и отбора персонала на примере организации общественного питания: кафе-ресторана «Премьера»

Перед началом анализа в случае необходимости закрыть несколько  вакансий, их необходимо классифицировать по критериям матрицы Эйзенхауэра:

• важно и срочно;
• неважно и срочно;
• важно, но не срочно;
• неважно и не срочно.

При поиске источников привлечения персонала следует рассматривать как внутризаводской (внутрифирменный), так и внешний по отношению к предприятию рынки труда.

В целом внутризаводское привлечение следует считать лучшим, так как укрепляется убежденность том, что на собственном предприятии можно получить повышение[3].

Объективное решение о выборе может  основываться на следующих характеристиках:

• образование кандидата;
• уровень его профессиональных навыков;
• опыт предшествующей работы;
• медицинские характеристики;
• персональные характеристики и личные качества.

Методы привлечения  персонала

Различают пассивные и активные методы привлечения персонала

Пассивные методы покрытия потребности в персонале характеризуются тем, что:

1) организация сообщает о своих  вакантных местах через рекламные  объявления в средствах массовой  информации и специальных изданиях;

2) организация ожидает претендентов  после проведения рекламной компании  местного характера

К активным  методам подбора  персонала можно отнести непосредственный целенаправленный поиск и вербовку лиц, представляющих интерес для  организации:

• в учебных заведениях;
• у конкурентов;
• в государственной службе занятости;
• в кадровых агентствах;
• через личные связи;
• через Интернет, электронные биржи труда.

 

4. Отбор персонала

Отбор персонала  является естественным завершением  процесса подбора работников в соответствии с потребностями организации  в человеческих ресурсах.

Окончательное решение при отборе обычно формируется  на нескольких этапах, которые следует  пройти претендентам. На каждом этапе  отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Как правило, до принятия организацией решения о  приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа

Беседа  может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты  приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это неважно и ее проводит специалист службы управления персонала[4].

Основная  цель беседы — оценка уровня образования  претендента, его внешнего вида и  определяющих личностных качеств. Для  эффективной работы менеджерам и  специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата  на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления

Претенденты, успешно преодолевшие предварительную  беседу, должны заполнить специальный  бланк заявления и анкету.

Количество  пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось  сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную  оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая  возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью)

Исследования  показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США  принимаются на основе итогов беседы.

Интервью  является наиболее распространенным методом  оценки кандидатов на должность. В процессе интервью не только работодатель получает информацию о кандидате, но и сам  кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая  вопросы интервьюеру), но и о корпоративной  культуре этой организации. Сделать  выводы о корпоративной культуре организации-работодателя, а также  о своей совместимости с ней, кандидат может по уровню организации  и условий проведения интервью, по профессионализму интервьюера и  т.д.

Существуют следующие виды интервью:

Биографическое интервью. Его задачей является выяснение прошлого опыта кандидата с целью прогнозирования его возможностей и способностей. В процессе биографического интервью уточняются различные аспекты профессиональной деятельности кандидата, которые не раскрыты в резюме. Биографическое интервью не дает возможности оценить сегодняшнюю ситуацию и мотивацию.

Ситуационное интервью. Кандидату предлагается решить несколько практических ситуаций (гипотетических или реальных проблем). Этот метод позволяет выявить общие и аналитические способности кандидата, используемые им подходы к решению нестандартных проблем и умение выходить из трудных ситуаций.

Структурированное интервью. Его целью является выявление профессиональных и личностных качеств кандидата по заранее разработанному структурированному списку вопросов. Этот вид интервью наиболее распространенный. Он может сочетать в себе элементы всех других видов интервью.

Интервью по компетенциям. Цель этого вида интервью определить уровень соответствия кандидата ключевым компетенциям, необходимым для работы в данной организации и в данной должности. Для определения уровня компетенции, а также возможностей его развития, интервьюер в процессе интервью обращается к прошлому опыту кандидата.

Стрессовое интервью. Такой вид интервью применяться с целью оценки кандидата на предмет таких качеств, как стрессоустойчивость, умение корректно вести себя в провокационных, стрессовых ситуациях, скорость и эффективность принятия решения и т.д. Во время стрессового интервью кандидату задают провокационные, некорректные вопросы, например «Вы уверены, что заслуживаете зарплату, на которую претендуете?» или «Почему мы должны нанимать именно Вас?» и т.д. Как правило, этот вид интервью проводят два и более интервьюера, что увеличивает стрессовую компоненту. Проведение интервью в неудобных и некомфортных условиях, когда соискателю постоянно приходится отвлекаться и трудно сосредоточить внимание (например, в шумных помещениях). Данная методология применяется, как правило, для оценки кандидатов на такие должности, в которых приходится работать в нестандартных ситуациях (например, секретарь в приемной, сотрудник службы безопасности и т.д.).

В качестве интервьюеров, как правило, выступают  рекрутеры (или менеджеры по работе с персоналом) и линейные руководители, в подразделения которых ведется  набор.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

По схеме  — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации.

Слабо формализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания.

Не по схеме — заранее готовится  лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера  такая беседа — огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, ролевые игры, профессиональное испытание

Источник  информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать  как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы  деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить  сформировать мнение о способности  кандидата к профессиональному  и должностному росту, специфике  мотивации, особенностях индивидуального  стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и  послужного списка

Информация  рекомендательных писем или бесед  с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендации, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

В настоящее  время, кроме тех документов, которые  традиционно, на основе ранее действующих  правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места  работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению  ответственного отношения к работе и учебе.

Желательно  также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; непрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюме-справку.

Ступень 6. Медицинский осмотр

Проводится, как правило, если работа предъявляет  особые требования к здоровью кандидатов.

5. Принятие решения. Формирование предложения кандидату

Сравнение кандидатов. Представление результатов  на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения[5].

Предложение занять вакансию

Предположим, что в результате отбора удалось  выявить подходящего кандидата  на вакансию, который может получить предложение от компании. Обычно такое  предложение делается в устной форме, и если претендент принимает его, компания направляет ему официальное  предложение в письменной форме. На первоначальном этапе предложение  о работе требует особого внимания: предлагаемая кандидату заработная плата или вознаграждение должны не только быть соответствующими для данной должности и привлекательными для кандидата, но и не должны превышать заработков сотрудников компании того же ранга;

• следует четко назвать предлагаемую должность и оговорить специальные условия;
• кандидат должен быть ознакомлен с основными условиями работы, например, с режимом работы, продолжительностью отпуска, порядком выплаты премий, дополнительными льготами;
• любое условие должно быть четко сформулировано;
• следует четко определить следующий этап взаимодействия с кандидатом.

Если  он просит предоставить ему время  на раздумья, следует договориться о сроках, когда он сообщит свой ответ.

Если  кандидат получил и принял устное предложение занять вакансию, работодатель должен направить ему письменное (официальное) подтверждение. В этом письме работодатель должен повторить  все ранее оговоренные условия  найма, придавая большое значение точности формулировок, поскольку они составят основу трудового контракта.

Некоторые работодатели предпочитают совмещать  письмо с официальным предложением занять место с документом, устанавливающим  условия работы и содержащим следующую  информацию:

• имена работодателя и работника;
• дату начала работы и дату начала непрерывной работы;
• размер вознаграждения за работу или метод исчисления размера вознаграждения;
• сроки выплаты вознаграждения, т.е. каждую неделю, ежемесячно;
• условия работы;
• часы работы;
• отпуска, в том числе размер выплаты при увольнении;
• оплата пропусков по болезни;
• схема предоставления пенсии;
• срок уведомления работника о готовящемся увольнении, которое работник должен получить, или срок подачи заявления о намерении уволиться, которое работник должен подавать;
• примечание, указывающее право работника присоединяться или не присоединяться к профсоюзу;
• описание процедуры восстановления справедливости, к которой работник может прибегнуть в случае возникновения жалоб, касающихся его трудоустройства;
• наименование предлагаемой должности;
• специальное указание, засчитывается или нет период работы в другом месте как часть периода занятости при уведомлении работника о готовящемся увольнении;
• если штат компании-нанимателя превышает 20 человек, то ссылку на документ, формулирующий правила внутреннего распорядка с указанием имени сотрудника, к которому работник может обратиться, если он не удовлетворен решениями по дисциплинарному вопросу;
• указание на любые коллективные договоры, тем или иным образом влияющие на условия работы;
• местонахождение работы;
• ожидаемую продолжительность работы (для временной работы).