Методы оценки персонала

Во-вторых, в  рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например получить выручку в таком-то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.

В-третьих, традиционная система управления по целям предполагает вовлечение самих сотрудников в  определение индивидуальных целей. Сотрудники хотят иметь большой  контроль над своей работой, и предоставление такого контроля, естественно в разумных рамках, безусловно, будет являться дополнительным стимулом.

Но на самом  деле определение целей самими сотрудниками далеко не во всех случаях эффективно. Современная теория и практика управления человеческими ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные цели сотрудников.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, должен способствовать профессиональному  росту и развитию сотрудников, а  не только быть ориентированным на оценку работы персонала за прошедший  период. Тем более неправильно бы было рассматривать оценку как основу для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как «человеческий капитал», то было бы неправильно «списывать» те средства, которые организация уже вложила в него. Нужно думать о способах повышения отдачи на вложенный (созданный) в организации человеческий капитал. Современные технологии оценки и аттестации персонала - это прежде всего способы повышения отдачи от этого капитала, поиск путей наилучшим образом распорядиться этими корпоративными ресурсами. Это не означает, что по завершении оценки и аттестации рабочие места за сотрудниками всегда сохраняются, что в худшем случае все ограничивается ротацией кадров, подбором другой должности в рамках компании. Но бережное отношение к высокопрофессиональным кадрам, на подготовку и обучение которых могли быть затрачены значительные корпоративные ресурсы, к кадрам, имеющим к тому же опыт работы в данной компании, становится доминирующей тенденцией современного корпоративного управления.

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие компании, намного эффективней. Наиболее успешные западные компании ставят перед своими сотрудниками более жесткие требования и цели, прямо и в значительной степени связывают вознаграждение своих сотрудников и менеджеров со степенью достижения этих целей. В этих компаниях процесс оценки персонала направлен на будущее компании, на реализацию не только краткосрочных, но и долгосрочных планов.

В-четвертых, традиционная оценка персонала направлена на прошлое, в то время как при современном подходе оценка персонала, направленная на развитие, призвана помочь сотрудникам понять направление развития компании, ее цели и как их достигнуть. Таким образом, в традиционной оценке персонала акцент делается на определение того, что произошло, а в современной - на то, почему это произошло и что нужно исправить

Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, включает три основные черты:

- постановку целей и нормативов по контролю за их реализацией;

- обзор проделанной  работы;

- улучшение работы, развитие компании и оценку вклада в это развитие каждого работника в отдельности.

Мотивация и  работа сотрудника могут быть улучшены только в том случае, если сотрудник  четко понимает, что конкретно  необходимо достигнуть.

2.4 Назначение, принципы организации и цели современной оценки персонала

Прежде чем  приступить к организации аттестации персонала, руководство кадровой службы должно четко представлять общие  и специфические, основные и вспомогательные (дополнительные) цели аттестации и  оценки персонала, а также технические и организационные возможности фирмы.

Аттестация  и оценка персонала - это управленческая технология, направленная на достижение целей компании и реализацию ее стратегии, а также на повышение эффективности  деятельности организации по основным функциям управления.

Сам процесс  оценки может быть как формальным, так и неформальным. В любом  случае оценка персонала непосредственно  влияет на повышение оплаты труда, на продвижение или повышение в  должности, на увольнение, обучение и развитие карьеры сотрудников.

Аттестация  и комплексная оценка персонала  являются неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любой  современной организации. Это своего рода критерий и залог ее конкурентоспособности  и устойчивости на рынке, показатель качества управления - важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе. Правильно построенная система аттестации и оценки персонала - первый показатель уровня и качества кадровой работы в компании.

На Западе, согласно теории управления, АТТЕСТАЦИЯ - это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта.

Оценка персонала  в науке управления - система периодической  оценки результатов труда работника  или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности.

Аттестация  и оценка персонала в современной  организации должны в обязательном порядке преследовать комплекс взаимоувязанных  целей.

Чтобы понять, для  чего организации нужны аттестация и оценка персонала, необходимо определить цели (количественные и качественные), которые должны быть реализованы  при исполнении процедур аттестации и оценки.

2.5 Цели аттестации  и оценки персонала

Основные цели это:

- определение  эффективности работы персонала;

- изменение  оплаты труда и стимулирование  по результатам работы;

- развитие сотрудников;

Дополнительные цели включают в себя:

- проверку совместимости  работника с коллективом;

- проверку мотивации к труду, к работе в данной должности;

- определение  перспектив развития карьеры  работника.

Общие цели:

- улучшение  управления персоналом и повышение  эффективности кадровой работы;

- повышение  ответственности и исполнительской  дисциплины.

Специфические:

- определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению;

- улучшение  морального и психологического  климата организации.

Следует заметить, что использование аттестации в  качестве инструмента для сокращения штатов считается недопустимым.

Рассмотрим  подробно основные цели аттестации и  оценки персонала.

Определение эффективности работы персонала.

Оценка персонала  позволяет отличить эффективных  сотрудников от неэффективных. Менеджер должен иметь возможность определить, какие сотрудники вносят вклад в достижение стратегических целей организации, а какие не вносят. В организации, ориентированной на достижение высоких результатов, нет места «уравниловке»: плохо выполненная работа не должна остаться незамеченной. Тем сотрудникам, которые не могут выполнить поставленные перед ними задачи, должна быть оказана необходимая помощь и дана возможность улучшить свою работу. Если работа сотрудника и после этого не соответствует необходимым критериям, то к нему должны быть приняты корректирующие действия: перемещение, понижение в должности и в крайнем случае увольнение. Эффективные руководители компаний никогда не колеблются, если увольнение необходимо. Если оставлять на работе сотрудников, не справляющихся со своими обязанностями, то это подаст неправильный сигнал сотрудникам, хорошо справляющимся со своей работой. К примеру, американская компания «Майкрософт» ежегодно увольняет около 5% своих сотрудников, основываясь на результаты аттестации персонала.

 

 

Снисходительное отношение к некорректной системе оценки персонала «выливается» в долгосрочную проблему. Сотрудники, которые достигают высоких результатов, хотят, чтобы их работа была замечена и вознаграждена. Для мотивации персоналом к эффективной работе необходимо выделять наиболее перспективных сотрудников, и их труд должен оплачиваться в соответствии с их вкладом. Увеличение зарплаты не должно быть одинаковым, а должно варьироваться в зависимости от тех результатов, которых достиг тот или иной сотрудник. Эффективность оплаты труда как фактора мотивации целиком зависит от того, насколько точно может быть измерена эффективность выполняемой работы, а также от возможности проводить различие между эффективными и неэффективными сотрудниками.

 

Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы.

 

Для того чтобы способствовать повышению  эффективности работы сотрудников, хорошо выполненная работа должна вознаграждаться. Сотрудники, вносящие наибольший вклад  в достижение стратегических целей  организации, заслуживают наибольшего  вознаграждения.

 

Развитие сотрудников.

 

Задачей менеджера является помощь сотруднику в обеспечении его  профессионального роста и развития. Чтобы этого добиться, оценка и  аттестация персонала должны быть конструктивным и динамичным процессом, ориентированным  на будущие достижения.

 

К сожалению, оценка и аттестация персонала  являются стратегическим процессом  во многих организациях. Они связаны  с прошлыми результатами работы, а  не направлены на улучшение будущих. Без акцента на будущее развитие сотрудников оценка персонала может  привести к негативным результатам, сотрудники будут рассматривать аттестацию как отчет о проделанной работе. Это одна из главных причин негативного отношения к аттестации сотрудников и управляющих.

 

3. Технологии оценки персонала

 

Проведение аттестации персонала может производится различными способами, исходя из специфики и традиций, и из особенностей управленческой культуры в организации. Выбор системы оценки - функции высшего руководства. Он в значительной мере определяется уровнем постановки кадровой работы в организации: чем уровень выше, тем больше потребность в объективных показателях и формальных процедурах оценки персонала, тем больше времени и ресурсов компания готова тратить на эти цели.

 

Оценка персонала может происходить  по двум основным направлениям: оценка результатов работы и оценка профессиональных навыков и подходов к выполнению работы.

 

Оценка результатов работы.

 

Одним из наиболее простых и эффективных  способов оценки является оценка конечных результатов труда. В первую очередь  это касается таких показателей, как объем выполненной работы, размер полученной сотрудником выручки, количество обслуженных клиентов.

 

Оценка результатов труда позволяет  напрямую «привязать» эффективность  работы сотрудника к эффективности  работы отдела и организации в целом. Определение результатов труда, как правило, не составляет особой сложности и лишено какой-либо субъективности. Если при оценке деловых качеств сотрудника руководитель, проводивший оценку, может исходить из своих личных, субъективных суждений, то при проведении оценки, например, количества проданной продукции отчеты о проделанной работе будут говорить сами за себя.

 

Оценка профессиональных навыков  и подходов к выполнению работы.

 

Как правило, работа оценивается по полученному результату. Но нецелесообразно основываться только на результатах работы или только на них. Нужно оценить вклад каждого сотрудника в достижение поставленных целей, т.е. определить, каким образом он решает поставленную задачу. Необходимо оценить подход к выполнению работы, уровень владения определенными навыками и установить стандарты исполнения в этой области. В теории управления человеческими ресурсами для определения таких навыков и используется термин «компетенция». Говоря более точно, компетенция - это модель рабочего поведения, подход, знания и навык, которые необходимы для выполнения работы на приемлемом или высоком уровне и для успешного достижения целей на оцениваемый период.

 

Самой большой проблемой оценки уровня владения навыками является субъективизм. Во-первых, каждый по разному может понимать, что такое «хорошо» и что такое «плохо», или какой подход к выполнению работы будет считаться эффективным, а какой неэффективным. Во-вторых, при оценке одного и того же сотрудника одни будут считать, что сотрудник проявил оптимальный подход к решению поставленной перед ним задачи, а другие - что сотрудник работал очень плохо и использовал совершенно неправильный подход к решению поставленных перед ним задач. Если оставить эти вопросы без внимания, то эффективность оценки навыков и подходов к работе практически сведется к нулю.

 

Современная теория и практика предлагают достаточно эффективные, но не всегда известные, а уж тем более применяемые  в России решения поставленных вопросов. Во-первых, перед проведением оценки заранее определяются варианты эффективного и неэффективного подхода к выполнению работы или уровня владения каким-либо навыком (как правило, это делает специальная экспертная комиссия). Другими словами, определяются образцы эффективного и неэффективного рабочего поведения. Во-вторых, оценка проводится не на основе мнения оценивающего, а на основе доказательств хорошей или плохой работы или, точнее, на основе примеров рабочего поведения, которые сотрудник продемонстрировал за оцениваемый период. Таким образом, любые оценки должны быть обязательно аргументированы и подкреплены реальными примерами.

 

Оценка владения навыком или  подходами к выполнению работы имеет  еще одно принципиальное преимущество перед оценкой конечных результатов  труда, которая не всегда возможна и  уместна. Даже если конечные результаты легко измерять и наблюдать, то их оценка не определит, почему были достигнуты те или иные результаты. То есть если сотрудник не смог достичь запланированного значения оцениваемого показателя, то не ясно, по какой причине это произошло и что именно этому сотруднику необходимо исправить в своей работе. В то же время оценка навыков и подходов к выполнению работы делает акцент на причины достижения того или иного результата и соответственно дает возможность определить направления развития и обучения персонала.