Методы оценки персонала

 

*Определение размеров вознаграждения  и изменения оплаты труда в  зависимости от эффективности  работы сотрудника и вклада  в достижение целей компании.

 

Основные этапы периодической  оценки персонала:

 

- планирование работы;

 

- постановка целей, выработка  критериев оценки и рейтингов;

 

- система индивидуальных целевых  показателей;

 

- план действий;

 

- определение ключевых целей и навыков;

 

- промежуточное собеседование  или мини - собеседование;

 

- оценочное собеседование;

 

- определение оценки;

 

- планирование работы.

 

Цикл периодической оценки персонала  начинается с определения и обсуждения плана работы каждого сотрудника и менеджера на предстоящий период. Главной целью такого обсуждения является составление плана работ, в котором определяются ключевые индивидуальные цели и задачи на предстоящий год, а также небольшое количество менее значимых целей.

 

Оценка деятельности персонала в компании осуществляется с использованием прямых оценок (или оценок результатов труда) и косвенных оценок (или оценок деятельности работника по качествам), влияющих на достижение этих результатов. Оценки дополняют друг друга и имеют разное непосредственное назначение.

 

К группе прямых оценок относятся  оценки по достижению целей и оценки уровня вклада, вносимого работником в деятельности организации и  подразделения. Если цели задаются строго индивидуально, то описания оценки уровня вклада разрабатываются не по каждому исполнителю в отдельности, а по должностным группам работников.

 

Косвенные оценки касаются факторов, характеризующих самого работника, его профессиональные навыки, умения и знания. Эти характеристики связаны  с результатами деятельности работника функциональной зависимостью.

 

Прямые и косвенные оценки применяют  вместе как элементы общей системы  оценки, которые отвечают различному назначению в работе с кадрами.

 

Наибольшая сложность в реализации управления по целям заключена именно в определении системы индивидуальных целевых показателей. После этого процесс оценки сводится к достаточно простой операции сопоставления фактических результатов с теми, которые были установлены до начала периода оценки.

 

Также оценка персонала подкрепляет  традиционный механизм управления персоналом по жесткой системе индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих. Она позволят в максимальной степени задействовать потенциал каждого работника в организации.

 

Выбор форм оценки результатов. Оценка результатов, т.е. собственно оценка сотрудника по достижении целей, состоит в сопоставлении фактических результатов с заданным уровнем.

 

После такого сопоставления руководителю не сложно определить общую оценку результатов труда оцениваемого сотрудника за рассматриваемый период времени. При этом оценка может несколько отклониться от среднеарифметической за счет того, что та или иная цель несколько отличается по важности. Помимо этого руководитель может учесть особые внешние обстоятельства, повлиявшие на результаты и находившиеся за пределами контроля оцениваемого сотрудника. В таком случае эти обстоятельства должны быть подробно разъяснены в графе комментариев.

 

Критерии при выборе оценочной  формы. Выработка критериев оценки представляет собой процесс выбора системы факторов, повлиявших на достижение целей с точки зрения того, как они повлияли на деятельность работника и отразились на ее результатах в данный период времени. Причем оцениваются не возможности (потенциал) работника, а реальные проявления профессиональных качеств на отрезке времени, рассматриваемом в ходе оценки.

 

Должны быть отобраны критерии, наиболее важные и максимально применимые к конкретной должности или одноименной  группе должностей.

 

Система факторов состоит из трех основных групп:

 

Технические знания и навыки;

 

Навыки решения проблем;

 

Управленческие навыки (или навыки межличностного общения при отсутствии управленческой ответственности)

 

Под техническими знаниями и навыками подразумевается обладание работником определенным уровнем «ноу-хау» в  сфере непосредственной ответственности.

 

Навыки решения проблем означают способность выявить, какие данные необходимы работнику для решения  проблем, определить их источник и на основе этого прийти к логическим выводам. Каждая из основных групп может  быть оценена в простейшем варианте единой оценкой, однако в большинстве случаев предполагается более содержательный анализ в рамках каждой из основных групп.

 

Разработку системы факторов специалисты  кадровой службы должны вести непосредственно  во взаимодействии с руководителями, в чьем подчинении находятся должности данной профессиональной группы.

 

Управленческие навыки могут быть раскрыты как «навыки коммуникации», «координация усилий», «представительство». Так же как «внимательное отношение  к подчиненным» для характеристики руководителей, они являются составной частью знаний и навыков эффективного руководителя.

 

 

Заключение

Оценка персонала компании с  численностью 30 - 50 человек (не говоря о  корпорациях с многотысячным  персоналом) может представлять достаточно кропотливый и трудоемкий процесс. И это происходит не только из - за технической сложности анализа всей совокупности оценок по каждому из сотрудников и составления всех необходимых оценочных документов. Практически не осуществим просчет «вручную» различных сценариев оценки персонала, т.е. определение общей интегрированной оценки сотрудников компании при различных значениях весовых коэффициентов показателей оценки, хотя такая задача актуальна при принятии управленческих решений.

 

Очевидно, что без соответствующей компьютерной программы, которая взяла бы на себя все технические сложности, оценка и аттестация персонала вместо эффективной управленческой технологии могут превратится в рутинную, формальную процедуру, не окупающую вложенные в нее усилия и время. Для эффективного решения задач, стоящих перед оценкой персонала, программа должна предоставлять возможность:

 

- гибкой настройки системы оцениваемых  показателей под специфику деятельности  компании;

 

- автоматизированного составления  оценочных документов;

 

- определения различных весовых коэффициентов для оцениваемых показателей.

 

На Западе многочисленные компьютерные фирмы и консультативные компании предлагают всевозможные программные  продукты автоматизации оценки персонала.

 

В России на данный момент наблюдается  не только дефицит программных средств оценки персонала, но и полное отсутствие компьютерных программ поддержки принятия управленческих решений в области управления человеческими ресурсами. Такие программы как «1С - Кадры», «БОСС - Кадровик» и т.д. по сути дела они направлены на решение сугубо учетных и юридических задач, но никак не управленческих вопросов. Возможной причиной указанной проблемы является сильная недооценка в нашей стране значимости человеческого капитала, как важнейшего в постиндустриальном обществе фактора производства и конкурентоспособности предприятия.

 

Одной из немногих средств автоматизации  оценки персонала в отечественной  практике является компьютерная система  «Оценка персонала», разработанная  консультативной компанией «ТОР - Консультант». В этой программе присутствует на редкость удачное сочетание возможности проведения оценки по различным сценариям, построения отчетных оценочных форм, с одной стороны, и максимальная простота в использовании - с другой. Кроме проведения экспертной оценки в программе предусмотрена возможность оценки при помощи тестирования, т.е. фактически обеспечена реализация одного из самых передовых методов оценки персонала - шкалы наблюдения за рабочим поведением.

 

 

Список литературы

Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 1999 г., 295 стр.

 

Основы  научной организации труда на предприятии: Учебное пособие для  высшей школы. Под ред. Н.А. Полякова. - М.: Профиздат, 1987 г., 2875 стр.

 

Оценка  персонала. / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. - 2 - е изд., перераб. И доп. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 224 с., ил.

 

Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. - Москва, 1998 г., 447 стр.

 

Шекшня  С.В. Управление персоналом современной  организации - М.: 2002 г., 355 стр.

 

Травин  В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: 1995 г. 205 стр.

 

Управление  персоналом организации. Учебник/ под  редакцией А.Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано - М.: - ИНФРА - М. 2002 г. 636 стр.