Методы оценки персонала

5. Количество жалоб со стороны партнёров.

Данный критерий оценивает качество предоставляемых Гомельским райпо товаров и услуг. Менеджмент качества является главным составляющим элементом управленческого менеджмента, так как низкое качество работы предприятия приводит к потере партнёров (имеется ввиду превышение потерь над естественной убылью).

Организация контроля качества – это прямая обязанность руководителя любого предприятия. Именно поэтому, по качеству работы предприятия можно судить об эффективности труда руководителя.

На предприятии в качестве хорошей оценки данного критерия допускается поступление жалоб на работу предприятия из расчёта 1 % ежеквартально, то есть, одна жалоба на 100 клиентов. Поступившие жалобы оцениваются как деловая информация о процессе качества. Исключить жалобы практически не возможно по многим причинам. Жалобы подлежат тщательной отработке, по результатам которой принимаются определённые меры к дальнейшему недопущению проявленных ошибок. В нашем примере оценка данному критерию – 4 балла.

6. Количество сделок, подвергшихся критике на общем собрании учредителей.

От качества сделок зависит многое. Под качественными сделками понимаются такие сделки, которые приносят ожидаемую по ним прибыль в установленные сроки. Ежеквартально на подведении итогов на собрание учредителей выносятся на обсуждение заключённые руководителем Гомельского райпо сделки. Данному обсуждению предшествует анализ сделок, в результате которого выявляются сомнительные сделки, которые подлежат критике. Таким образом, в нашем примере на очередном собрании учредителей критике было подвергнуто 12 % сделок (примерно каждая десятая сделка). Допустимым критерием является – 5 % сделок. Поэтому по данному критерию была поставлена оценка – 0 баллов.

7. Количество делегированных управленческих задач.

«Делегирование – передача задач и прав получателю, который принимает на себя ответственность за них».

Управление любой организацией подразумевает решение множества задач. Если руководитель будет всё решать сам, то у него не останется времени на осуществление других управленческих функций.

В Гомельскогом райпо установлено, что в качестве хорошей оценки принимается 70 % делегированных задач от их общего числа. Что касается фактического состояния дел, то всего в отчётном периоде было делегировано 30 % управленческих задач. Это весьма отрицательный результат, который свидетельствует о неспособности руководителя организовать работу подчинённых, что приводит к отрицательному результату.

8. Наличие системы оценки персонала.

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, деловых и личностных качеств результатов труда) требованиям должности (рабочего места).

В качестве метода измерения деловой оценки персонала применяется в основном количественный метод, который был описан в первой главе курсовой работы.

   Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные и ответственные должности.

то касается Гомельского райпо, то на предприятии отсутствует система оценки работы персонала, что является отрицательным показателем (оценка критерия – 0 баллов).

9. Реакция персонала на существующую систему мотивации.

Путём анкетирования выясняется реакция персонала фирмы на существующую систему мотивации. Данный критерий очень важен для организации, так как он характеризует отношение работников к системе мотивации. Реакция работников на систему мотивации показывает степень их удовлетворённости самой работой.

Сотрудники Гомельского райпо должны были дать оценку каждому показателю, указанному в анкете путём присвоения ему места из десяти имеющихся мест по степени важности для него. Более значимому показателю присваивается первое место и так далее.

По результатам анкетирования большинство сотрудников Гомельского райпо в качестве важных для них мотивационных стимулов указали:

• высокая степень ответственности;
• работа, которая требует творческий подход;
• работа, которая благоприятствует развитию способностей человека.

Что касается стимулов, которые по мнению работников вообще не оказывают на них необходимого воздействия, то здесь выбор был сделан в пользу:

• хорошая зарплата;
• оплата труда в зависимости от результатов труда;
• хорошие шансы продвижения по службе.

Данный результат анкетирования является отрицательным результатом (оценка критерию – 0 баллов), так как основные мотивационные стимулы в Гомельского райпо отодвигаются на последние места.

        10. Процент выполнения управленческих решений.

Процесс принятия управленческого решения включает в себя следующие этапы:

выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе  получаемой информации;

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами  различных вариантов решения  проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального  решения;

- принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей.

Методика расчёта данного показателя в Гомельском райпо проста и понятна. На каждое управленческое решение заводится контрольная карточка, в которой указывается само решение, исполнитель, срок исполнения, а затем фиксируется дата фактического выполнения задания. Анализ выполнения директором Гомельского райпо указаний представлен в таблице 2.7.

 

Таблица 2.7 Анализ выполнения управленческих решений в Гомельском райпо в первом квартале 2011 г.

 

Общее количество управленческих решений	214
Количество выполненных управленческих решений	146
% выполнения	68,22

Примечание. Источник: собственная разработка на основании данных Гомельского райпо.

 

Результаты анализа эффективности труда руководителя Гомельского райпо:

В Гомельском райпо наметилась тенденция к падению показателя прибыли, которая связана с уменьшением объёмов общих продаж. Причиной этому стала низкая эффективность труда директора Гомельского райпо. В целях исправления наметившейся тенденции, постановили:

• Руководителю Гомельского райпо разработать систему деловой оценки персонала  фирмы и привязать эту оценку к системе дополнительного премирования по результатам работы;
• Принять меры по налаживанию системы контроля за ходом выполнения управленческих решений и плановых заданий;

Рассмотрим сследующий метод оценки руководителей и специалистов в Гомельском райпо – Методика определения стиля руководства.

В оценке руководителей принимали участие начальники Гомельского райпо.

Оценка проводилась по двум направлениям:

• оценка стиля руководства;
• оценка предрасположенности к управленческой деятельности.

Оценка стиля руководства проводилась методом опроса работников филиалов.

 

Таблица 2.8 Оценка стиля руководства Гомельского райпо

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стиль руководства
	Авторитарный		Демократический	Либеральный
Приемы принятия решений	Единолично решает вопросы	Перед принятием решений советуется с подчиненными		Ждет указаний от руководства или
Доведения решения до исполнителей	Приказывает, распоряжается,	Предлагает, просит		Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Берет на себя или перекладывает на подчиненных	Распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями		Снимает с себя всякую ответственность
Окончание таблицы 2.8
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела		Отдает в руки
Отношение к подбору кадров	Боится квалифицированных работников, избавляется от них	Подбирает деловых, грамотных специалистов		Подбором кадров не занимается
Отношение к недостаткам собственных знаний	Все знает - все умеет	Постоянно повышает квалификацию, учитывает практику		Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Держит дистанцию, необщителен	Дружески настроен, любит общение		Общается с подчиненными только по их инициативе
Характер отношений с подчиненными	Диктуется настроением	Ровный, постоянный самоконтроль		Мягок, покладист
Отношение к дисциплине	Приверженец формальной жесткой дисциплины	Сторонник разумной дисциплины, дифференцированный подход к людям		Требует формальной дисциплины
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Наказание - основной метод стимулирования, поощряет избранных по праздникам	Постоянно использует различные виды стимулов		Постоянно использует различные виды стимулов

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных организации.

 

Результаты оценки:

Начальник 1 цеха - использует смешанный стиль руководства между авторитарным и демократическим.

Начальник 2 цеха - имеет склонность к либерально - демократическому стилю руководства.

Начальник 3 цеха - принадлежит к руководителям, использующим авторитарный стиль руководства.

Начальник 4 цеха - использует смешанный стиль руководства между авторитарным и демократическим.

Как показывает проведенная оценка руководителей цехов, большинство начальников пользуются авторитарным стилем руководства (или с частью авторитарного стиля). На сегодняшний момент это не тот стиль, который способствует эффективной работе, как цехов, так и предприятия в целом.

Оценка предрасположенности к управленческой деятельности.

Оценка предрасположенности к управленческой деятельности проводилась при помощи тестирования тех же людей, которые принимали участие в первой оценке.

Начальникам цехов были предложены вопросы, каждый из которых содержит три варианта ответа. Им необходимо было отметить только один, который в набольшей степени соответствует их взглядам на жизнь, их типичному поведению.

После проведения тестирования и качественной и количественной обработки результатов, были полученные следующие показатели:

Начальник 1 цеха - набрал 38 баллов, что говорит о том, что у него имеются все качества, которые могут пригодиться для реализации управленческих задач.

Начальник 2 цеха - набрал 28 баллов, что свидетельствует тому, что на данный момент он пока не может реализовать свой потенциал в области управления.

Начальник 3 цеха - набрал 45 баллов, это свидетельствует, что он может принимать управленческие решения.

Начальник 4 цеха - набрал 42 балла, что говорит о том же.

После проведения тестирования и обработки результатов, можно говорить о том, что начальники цехов имеют предрасположенность к управленческой деятельности, но, с другой стороны, никто из них не набрал максимального количества баллов (от 51 до 60), поэтому необходимо вводить какие-либо изменения для повышения их навыков и умений.

Анализируя  показатели, рассчитанные во второй главе, можно отметить, что за рассматриваемые периоды 2009 г, 2010 г и 2011 г организация характеризуется не очень высоким уровнем эффективности работы  на протяжении рассмотренных трех лет.

Розничный товарооборот за 2010 год по сравнению с 2009 годом увеличился на 10618 млн. р. и составил 28136 млн. р. В 2011 году размер товарооборота увеличился до 41586 млн.р. Видна тенденция снижения уровня расходов на реализацию с 11% в 2009 году до 8% в 2011 году. За 2009 и 2010 года Гомельское райпо было убыточным. Размер убытков за 2009 год составил 71 млн. р., за 2010 год 125 млн. р. Это связано с полученными убытками от реализации. В 2011 году Гомельское райпо получило прибыль в размере 509 млн. р. Таким образом, Гомельское райпо находится в сложном финансовом положении.