Методы оценки управленческого персонала в организации

Руководители оцениваются  также по результатам внедрения  и использования новой техники  и технологии, темпам освоения новой  продукции. В основе такого способа  оценки - признание влияния руководителя на формирование итоговых показателей  деятельности коллектива. Анализируемые  параметры свидетельствуют о  том, насколько хорошо и с какими издержками руководитель выполняет  свою конечную задачу - эффективно достигает  цели совместной деятельности, получает определенные результаты. При всей значимости такой оценки и она  не позволяет определить меру активности и усилий самого руководителя, его  личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его  индивидуальной оценке как субъекта труда.

Оценка по результатам  является признанным способом определения  успешности любой деятельности, что  в случае анализа сложного управленческого  труда является непростой задачей. Отдельные показатели результатов  управленческой деятельности содержатся в некоторых комплексных методиках, сам же способ не является достаточно разработанным и в полной мере не используется на практике. Однако представляется, что нет такого труда, итоги -которого не удалось бы представить в определенном масштабе их полезности и социальной значимости. Необходимость и целесообразность перехода к оценке руководителей по результатам их специфической организаторской деятельности являются насущными и очевидными.

6.6. Метод  анализа структуры управленческой  деятельности.

Анализ структуры  управленческой деятельности позволяет  говорить о том, что результаты труда  руководителя укладываются в параметрах тех объектов, на которые направлена его активность. Деятельность руководителя приводит к преобразованию управляемых  объектов, точнее к изменению (или  сохранению на требуемом уровне) определенных их характеристик, необходимых для  реализации целей управления и важных для совместной работы.

Так , к числу  результатов деятельности руководителя могут быть отнесены создаваемая  структура функциональных ролей  в коллективе, формируемый порядок  делового взаимодействия и общения, качество подготовки персонала, поддерживаемый микроклимат, восприимчивость управляемой  системы к нововведениям, организационная  целостность, ценностно-ориен-тационное  единство коллектива и ряд других характеристик.

Имеется в виду, что руководитель уделял внимание этим вопросам, их решение входило в  сферу его деятельности в оцениваемом  периоде времени и стало возможным  благодаря успешной реализации им своих  управленческих функций и применяемым  средствам управления. В противном  случае достижение требуемых параметров должно быть связано не с активностью  оцениваемого субъекта управления, а  с действием других факторов. На основе анализа выполнения основных управленческих задач в отношении  конкретных объектов управления и определения  в этом меры личных усилий руководителя могут быть оценены результаты его  деятельности.

6. 7. Целевой  метод оценки.

По содержанию целевой  метод близок к методу оценки по результатам. Известно, что цели - предвосхищаемые  результаты деятельности. Процесс оценки в этом случае состоит в том, чтобы  определить, насколько компетентно  руководители устанавливают цели (масштабные, но достижимые) и как хорошо работают поих достижению.

Целеполагание лежит  в основе любого управления и является важнейшим элементом управленческого  труда. В настоящее время целевое  управление рассматривается как необходимый компонент эффективного руководства. Кроме того, трудно ожидать от руководителя (как и от любого другого работника) эффективного труда, пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.

Достоинством подхода  является возможность планировать  и контролировать деятельность руководителей, намечая ее цели и отслеживая степень  их реализации. Информация, полученная в ходе такой оценки, позволяет  судить о том, насколько хорошо сработал руководитель, были ли достигнуты намеченные цели управления.

Слабой стороной целевой оценки является то обстоятельство, что руководитель может достигать  и не достигать целей не по своей  воле. И дело здесь не только в  разграничении компетенции, но и  в необходимости учета неконтролируемых или непредвиденных факторов - тех  обстоятельств, которые могут в  значительной мере повлиять на результаты деятельности руководителя независимо от его личных усилий. Поэтому с  помощью этого метода оценивается  только оперативная работа руководителей. И хотя целевая оценка не получала еще должной теоретической и  методической разработки, такой способ рассматривается специалистами  как один из многообещающих.

7. Диагностическая  система оценки

Распространенными являются разработка и использование  комплексных методик. С точки  зрения содержания производимой оценки это предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре используемой информации. Иначе говоря, суждение о ценности руководителя основывается на различных основаниях.

Так, одна из систем общей деловой оценки руководителей, доведенная не только до уровня практической реализации, но и автоматизации, включает такие три группы критериев:

• профессиональные качества,
• уровень выполнения плановых заданий по основным показателям подчиненным им коллективов,
• уровень организации труда, производства и управления в этих коллективах.

Предлагается также  такая модель содержания оценки управленческого  персонала, которая включает три  интегрированные оценки:

• личности работника (знаний, навыков, умений, черт характера),
• труда работника (затрат времени, сложности труда) и
• результатов труда (индивидуальных, вклада в управленческие показатели работы аппарата, вклада в производственные результаты деятельности объекта управления).

Безусловно ,достоинством оценки, основанной на комплексном  подходе, является многоаспектность отражения  сложного и многогранного труда  руководителя. Однако выделение различных  сторон деятельности для оценки требует  применения различных методов и  разработки совершенно особого инструментария для получения и анализа необходимой  информации по разным основаниям, что  не всегда выдерживается.

Примером комплексной  оценки деятельности руководителя служит диагностическая система.

Диагностическая система (ДС) может быть использована в следующих  направлениях:

• как средство оценки руководителя при конкурсном отборе руководителей, желающих пройти курс обучения;
• в качестве средства выявления потребностей руководителей в обучении и организации этого процесса;
• для анализа результатов обучения и получения информации при оценке его эффективности;
• для получения данных о профессиональных и личностных качествах руководителей при их аттестации.

Диагностическая система  включает более 20 процедур, сгруппированных  в блоки-модули. Для выполнения поставленной задачи подбирается необходимый  состав модулей и самих процедур. ДС является открытой системой и может  быть дополнена другими процедурами.

Состав уже имеющихся "на вооружении" средств диагностики, анализа и обработки данных позволяет  получить многообразную информацию, достаточную для того, чтобы вынести  определенные суждения о каждом руководителе и сравнить его с другими по ряду критериев.

Для конкурса может  быть использовано 10 критериев, на основе которых выводится обобщенный показатель - рейтинг каждого руководителя. Такой подход позволяет освободиться от комплекса психологического эффекта абсолютной оценки личности, что избавляет систему от неизбежного оттенка субъективности. Поэтому относительная оценка кандидата в ряду таких же, как он, в условиях конкурса снижает до приемлемого уровня его желание оспаривать результаты конкурса.

Диагностическая система  позволяет настраиваться на конкретные условия, пожелания и требования заказчика, но в тех пределах, которые  всегда существуют. Несоответствие требований заказчика возможностям системы  в основном может быть свидетельством его неадекватного представления о диагностической системе, а также о том, как он в действительности может распорядиться полученным материалом - информацией о руководителях, ему подчиненных или каким-то образом от него зависимых.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Деловая оценка качества персонала организации – это  целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик  персонала (способностей, мотиваций  и свойств) требованиям должности  или рабочего места.

Оценка эффективности  основана на учете специфики труда  служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов.

Служащие – это  работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность  умственного труда. Содержание труда  служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих  – преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит  в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному  измерению. Причем результаты труда  управленческого персонала часто  становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода  времени, иногда достаточно продолжительного.

Организации периодически оценивают своих сотрудников  с целью повышения эффективности  их работы и определения потребностей профессионального развития. Как  показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала  положительно сказывается на мотивации  сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку  предоставляют возможность принимать  обоснованные решения в отношении  вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство  самой организации (возможно с помощью  профессиональных консультантов). Так  же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать  и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней  среды, организационную культуру и  структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта  и избежать конфликтов и противоречий.

Собрав во едино  группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств  каждого в отдельности или  оценку работы группы, руководитель может  получить “трудный коллектив”, как  в психологическом так и в  производственном плане. Не всегда профессиональная оценка совпадает с личностной, и  опытный сотрудник может оказаться  неуживчивым человеком, что внесет дисгармонию в работу коллектива и организации в целом.

В другом примере - сотрудник, которого можно позвать  “душа - человек” или “рубаха - парень”, умеющий найти общий язык и  подход к каждому, как специалист или руководитель может оказаться  никчемным, что в конечном итоге  отрицательно может повлиять на выполнение производственной задачи и цели.

Поэтому многие руководители современных предприятий, причем любой  формы собственности, уже приходят к выводу, что без предварительной  оценки - тестирования, а в дальнейшем проведения аттестации и объективной  оценки сотрудников по всем параметрам не добиться стабильной работы предприятия  и в конечном итоге получения  положительных результатов как  деятельности предприятия так и  каждого из сотрудников.

Следовательно в  проведении объективной оценки и  аттестации должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники.

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  используемой литературы.

1. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. 1998, №3.
2. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 1999, №4.
3. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.
4. Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 1998, №9.
5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,1992.
6. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. 1997, №6.
7. Методические основы оценки эффективности труда служащих. М.: Экономика, 1989.
8. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 1999, №№1,2
9. Система трудового потенциала работника.// Социс. 1999, №3.
10. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.