Методы отбора персонала

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Методы отбора персонала……………………………………………………..4

1.1 Цель отбора персонала……………………………………………………….4

1.2 Виды информации о кандидатах, используемой при отборе персонала….6

1.3 Требования к методам отбора персонала…………………………………....8

1.4 Варианты применения информации для принятия решений о найме персонала…………………………………………………………………………11

1.5 Последовательность (этапы) отбора персонала…………………………....13

1.6 Методы отбора персонала (классификация)………………………….……19

Заключение…………………………………………………………………….…21

Список использованных источников…………………………………………...22

Задание 2…………………………………………………………………………23  

Введение

В принятии решений по отбору персонала задействуются все  доступные источники сведений о  кандидатах. В настоящей работе будут  рассмотрены основные способы, с  помощью которых информацию можно  комбинировать, обеспечивая основу для принятия кадровых решений. Важной предпосылкой принятия удачных кадровых решений является применение валидных методов отбора. Для принятия кадровых решений могут использоваться как  клиническая оценка, так и статистические методы определения количественных показателей, хотя имеются некоторые  подтверждения того, что в целом  превосходство принадлежит статистическим подходам. Психологические исследования показали, что при принятии решений люди склонны допускать ошибки нескольких систематических разновидностей. На принятии кадровых решений могут негативно сказываться общие неверные суждения.

 

1. Методы отбора  персонала

1.1 Цель отбора  персонала

 

Отбор - это способ, позволяющий  в любых условиях провести наиболее демократичную и в значительной степени свободную от субъективизма  конкурсную процедуру. Отбор кандидатов может вести менеджер по персоналу  данной организации, кадровое агенство или персональный рекрутер. 
Преимущества метода отбора - всестороннее тщательное и объективное изучение индивидуальных особенностей каждого кандидата и возможное прогнозирование его эффективности, недостатки - длительность и дороговизна используемых процедур. 
Цель этого метода - отбор наиболее подходящих кандидатов при приеме на работу. Учитываются образование, квалификация, уровень профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества, психолого-лрофессиональная пригодность. 
До принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти следующие этапы отбора: 
• предварительную отборочную беседу; 
• заполнение бланка заявления;  
• беседу по найму (интервью);  
• тестирование; 
• проверку рекомендаций и послужного списка; 
• медицинский осмотр; 
• принятие решения. 
Предварительная отборочная беседа.  
Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер. Чаще всего предварительную отборочную беседу проводит специалист отдела кадров, а в некоторых случаях - частный персональный рекрутер . 
Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. 
Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. 
Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность буду щей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. 
Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму: 
• по схеме — беседа носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации; 
• слабо формализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания; 
• не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации. 
Тестирование. Источник информации, который может дать сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата, описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности. 
Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

 

1.2 Виды информации  о кандидатах, используемой при отборе персонала

 

Критерии отбора персонала  для организации напрямую зависят  от ценности работника.

В некоторых компаниях, где  еще не сформированы четкие критерии отбора по каждой позиции, практикуется интуитивный подход: «пока я знаю только одно – люди должны работать быстро». В других организациях предпочитают оценку компетенций. Многие проводят постоянный мониторинг рынка, особенно по тем вакансиям, которые сложнее всего закрывать.

Критерии следует формировать  так, чтобы они всесторонне характеризовали  работника: образование, опыт, медицинские  и личные характеристики. «Эталонные»  уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик  уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

Образование. Большинство нанимателей пытаются отбирать работников, во многом, судя о них по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.

Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек, занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу, любит её и будет выполнять её хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём работников с опытом.

Одним из способов измерения  опыта работы в организации является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. На военной службе дата присвоения званий есть эквивалент рейтинга трудового  стажа. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме, временем работы на фирме  на определённой должности или в  составе определённого отдела и  т. д.

Физические (медицинские) характеристики. Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или большинство работников этим данным соответствуют.

Персональные  характеристики и типы личности. Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых работников, которые по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно.

 

1.3 Требования к методам отбора персонала

 

Профессиональный отбор  и прием на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом. Прием на работу предусматривает  ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные  рабочие места. При отборе и найме  сотрудников основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые, морально-психологические  и иные качества которых могли  бы способствовать достижению целей  организации.

Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим  и программным обеспечением. Научно-методическое обеспечение обосновывает общую  методологию отбора, научные принципы, методы и критерии, а также применяемый  математический аппарат. Организационное  обеспечение — это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных стадиях работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора. Кадровое обеспечение заключается в привлечении всех необходимых специалистов на различных этапах отбора: руководителей высшего звена и соответствующих подразделений, психологов, юристов, экономистов. Материально-техническое обеспечение включает в себя необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащение требуемой оргтехникой. Программное обеспечение служит для автоматизации некоторых процедур подбора кадров.

Научно-обоснованный подбор кадров позволяет избежать главной  и широко распространенной ошибки —  субъективной оценки кандидата, сильного влияния на последующее решение  о приеме на работу первого впечатления  о человеке. Научно-методические принципы подбора кадров заключаются в:

• комплексности — всестороннем исследовании и оценке 
  личности (биографических данных, профессиональной карь 
  еры, уровня профессиональных знаний, деловых и личных 
  качеств, состояния здоровья и т. п.);
• объективности — повторяемости результатов оценки личных качеств кандидата при повторном отборе;
• непрерывности — постоянной работе по отбору лучших 
  специалистов, формированию кадрового резерва на руководящие должности;

• научности — использовании  при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и  новейших технологий.

Формирование первоначально списка критериев осуществляется с помощью  следующих методов:

1. Метод экспертной оценки. Определен состав экспертной группы, в которую входят главные специалисты и руководители подразделений, работающие в организации более 1 года, хорошо знающие специфику работы и зарекомендовавшие себя компетентными работниками. Члены данной экспертной группы составляют список критериев для конкретной должности.
2. Функциональный (деятельностный) подход. В своей технологии определение критериев профотбора был использован модульный задачностно-личностный подход к построению профессиограммы, согласно которому, анализируя профессиональные задачи (функциональные обязанности) определяются критерии профотбора.

Таким образом, чтобы построить  профиль должности, менеджером по персоналу  совместно со специалистом в данной области был проводится ряд мероприятий:

1. анализируются функциональные обязанности должностных инструкций,
2. на их основании выделяются профессиональные задачи

выделяются критерии профотбора.

Таким образом, прежде чем  подбирать кандидатов на вакантную  должность, необходимо детально и точно  представить его модель, то есть составить профессиограмму — перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности. Для составления профессиограммы используют методы профессиографии — технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека. Различают информационную, коррекционную, диагностическую и формирующую профессиографию.

Информационная профессиография нацелена на обеспечение профориентационной работы, включает все характеристики, но представляет их кратко, обобщенно и описательно.

Коррекционная профессиография направлена на повышение безопасности профессионального труда, детально и аналитически описывает только те характеристики, которые являются основными источниками опасного поведения человека данной профессии.

Диагностическая профессиография служит для организации профессиональной психодиагностики, ориентирована на изучение технических, правовых, технологических, психологических, психофизиологических и социально-психологических характеристик труда только на тех этапах работы, от которых в большей степени зависит конечный результат и на которых требуются наиболее высокие показатели скорости реакции, точности действий и ответственности выполнение задания.

Формирующая профессиография применяется в процессе профессионального обучения, охватывает социально-экономические, исторические, правовые характеристики профессии и детальную аналитическую проработку технологических сторон деятельности.

Профессиографические исследования проводят специализированно по наказу руководителей кадровых служб. Профессиограмма может быть общей или развернутой.

Професси ограмма должна включать в себя следующие общие требования к личности кандидата: пол, возраст, образование, развитость процессов внимания, памяти и мышления; устойчивость эмоционального состояния (эмоциональная уравновешенность, утомляемость, склонность к повышенной тревожности, агрессии или депрессии), психофизиологические характеристики (темперамент, скорость реакции, потребность в общении и т.д.), характеристики личности, проявляющиеся в устойчивых чертах характера, привычках поведения, задатках и способностях; деловые качества характера; профессиональные и специальные знания; умения и навыки; общее состояние здоровья, устойчивость к профзаболеваниям.

 

1.4 Варианты применения  информации для принятия решений  о найме персонала

 

Принятие решения о  приеме кандидата на работу должно быть максимально объективным. Принять  верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения. Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками: основываться на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов; стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев; помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения; продолжать сложившуюся в организации политику в области управления персоналом. За основу системы объективных оценок берутся ключевые требования к соответствующей должности. При этом всегда есть вероятность того, что ни один из кандидатов не удовлетворит всем требованиям конкретной вакансии. В зависимости от размеров организации, укомплектованности кадровой службы квалифицированными специалистами и специфики вакансии процедура принятия окончательного решения может существенно различаться: Окончательное решение о приеме на работе принимает руководитель подразделения в котором имеется вакансия (или руководитель организации, если речь идет о небольшой компании), проводя итоговое интервью с претендентами, предварительно отобранными кадровой службой; Окончательное решение о приеме на работу принимает руководитель подразделения (или организации) без проведения итогового интервью, лишь на основании информации, представляемой кадровой службой; Окончательное решение принимается коллегиально на основании согласованного мнения специально созданной отборочной комиссии. В соответствии с трудовым законодательством руководство организации может устанавливать испытательный срок для новых работников для того, чтобы оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме и получает вознаграждение. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце испытательного периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода. При условии успешного прохождения испытательного срока работник зачисляется в штат организации. Если руководство не удовлетворено работой кандидата, то он может быть уволен до окончания испытательного срока без выплаты компенсации и без каких-либо последствий для организации