Методы подготовки и развития персонала

- профессиональные критерии (образование и опыт);

- физические критерии (физическая  природа кандидата);

- психические критерии (способность  концентрироваться,  надежность  и др.);

- социально-психологические  критерии (обозначают требования  к «межчеловеческому поведению»  и социальному взаимодействию  на рабочем месте и в семье).

В центре отбора персонала — стремление работодателя установить пригодность возможного будущего работника. Принципиально пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом. С помощью механизмов диагностики пригодности специалисты службы управления персоналом должны сориентироваться, действительно ли рассматриваемое соответствие можно истолковывать как необходимое [14.С.10].

Для осуществления этой процедуры многие работодатели используют ступенчатую систему отбора. Проводят один или два предварительных отбора  и затем один  окончательный, применяя при этом различные методы — от аналитических до медико-психологических. Руководствуясь собственными соображениями об отборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них [2.С.10].

Итак, совершив небольшой  экскурс в историю исследуемой проблемы, дав определение ключевым понятиям и охарактеризовав основные информационные источники, перейдем к вопросу организационного обеспечения подбора, отбора и подготовки кадров в гостиничном хозяйстве.

 

 

1.2 Организационное обеспечение  и совершенствование подбора, отбора и подготовки персонала в гостиничном комплексе

 

Для начала сделаем небольшой экскурс в иерархию служб, отделов и подразделений, а так же определим, какие полномочия закреплены за тем или иным звеном цепи.

Прародителем любого гостиничного комплекса считается её владелец, который назначает  генерального директора гостиницы, последнему уже подчиняются: директор гостиницы, административный отдел и иные подразделения. Существуют, конечно же, и другие виды подчинения, но этот используется в большинстве случаев [26.С.73].

Директору гостиницы и административному отделу подчиняются:

1.Служба номерного фонда:

Служба занимается решением вопросов связанных с бронированием и размещением по номерам туристов, а так же отправка их домой. Обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта жилых помещений, занимается оказанием бытовых услуг. Состав службы: заведующий хозяйственной частью, швеи, уборщицы, прачки, швейцары.

От службы приема и размещения зависит первое впечатление гостя, старший администратор в процесс общения с гостями, должен обсуждать такие вопросы:

- цены за номер;

- сроки размещения;

- порядок оплаты.

Задача руководителя данной службы контролировать весь процесс приема и размещения гостя. Состав службы: старший администратор, дежурные по этажу, горничные [15.С.89].

2.Финансовый отдел.

Решает вопросы финансового обеспечения гостей, получает отчеты от кассиров с каждой торговой точки, включая службу питания, сувенирные киоски и спортивно-оздоровительный центр, и состав дополнительной службы.

Финансовый отдел ведет единый финансовый учет предприятия (доходы от торговых точек, учет расходов и доходов, ведение операций по учету оплачиваемого рабочего времени и др.) [29.С.154].

3. Отдел  безопасности.

Выполняет функцию поддержания порядка и безопасности в гостинице.

4.Отдел питания.

Отдел питания включает в себя ресторан, бар, подразделения по обслуживанию банкетов, а так же пищеблок (кухню). Обеспечивает гостей услугами питания.

Руководитель отдела питания составляет меню, обеспечивает доставку необходимых продуктов по участкам обслуживающий персонал. Каждое подразделение в отделе имеет своего руководителя. Обслуживание гостей осуществляется согласно меню, барное обслуживание заключается в основном в обеспечении клиентов спиртными напитками. Кухня является производственным центром. Заказы на производство конкретной продукции поступают от официантов ресторана (на основе составленного и предлагаемого клиентам меню из банкетного зала). Повар готовит блюдо, а руководитель контролирует качество и цену конкретного продукта [9.С.195].

Состав отдела: шеф-повар, повара, официанты.

Административный отдел отвечает за организацию правления всеми службами и отделами гостиничного комплекса, решает финансовые вопросы, вопросы кадрового обеспечения, занимается созданием и поддержанием необходимых условий труда для персонала гостиницы, контролирует соблюдение установленных норм, правил по охране труда, по технике безопасности, по противопожарной и экологической безопасности.

Главному инженеру подчиняется инженерно – технический отдел. Отдел создает условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевиденья и связи.

Состав отдела: лифтеры, сантехники, электрики, телемеханики, связные мастера по ремонту холодильного оборудования, водители, слесари, маляры, дворники.

Отдел кадров рассмотрим отдельно, так как именно он является темой нашей работы [30.С.47].

Итак, в обязанности отдела трудовых ресурсов, или отдела кадров (персонала) гостиничного комплекса  входит процесс набора работников и их распределение по рабочим местам (официальное введение в должность), что определяется одним термином – кадровое обеспечение. Это значит, что организация обеспечивает себя служебным персоналом, как на короткий, так и на длинный срок. Набор новых сотрудников заключается в привлечении кандидатов на свободные вакансии, предоставляемые данной организацией; затем отбираются лучшие претенденты. Официальное введение в должность – это процесс, посредством которого новые служащие знакомятся со своими обязанностями и самой организацией. Им рассказывают о философии организации, ее назначении, истории и основных правилах. Повсеместна практика обращения гостиниц к помощи кадровых агентств, при необходимости подбора новых сотрудников [19.С.14].

Способом привлечения персонала является обращение к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без приглашения.

Если нет кандидатов из внутренних резервов, следует сначала подобрать подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне. Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, организации самой придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют следующие возможности:

• запросы к бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства;
• контакты со школами и университетами;
• объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах;
• объявления в профессионально специализированных периодических изданиях;
• поручение консультанту по кадрам.

В процессе привлечения персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы потенциальный кандидат был, как можно шире проинформирован об организации, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Объявление о вакансии, в первую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к как можно большему числу подходящих кандидатов, для чего в объявлении на первом плане должна быть привлекательность объявленной вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное воздействие, то есть приводить к тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок [13.С.39].

Рассмотрим подробно принципы подбора, отбора и подготовки кадров гостиничного хозяйства.

Для начала определим, что же такое процесс отбора? При возникновении вакансии на предприятии объявляется набор на замещение вакантной должности. Кандидаты, придя в отдел кадров (отдел персонала), выясняют условия работы, заполняют анкеты, пишут автобиографии, и в случае видимого соответствия данных человек принимается на работу. Какие ошибки возникают при этом? Специалист, проводящий интервью, руководствуется зачастую субъективным мнением, анкеты не содержат дополнительной системы оценки кандидатов, предлагаемые тесты выявляют сиюминутное состояние человека. К тому же не учитываются микроклимат и особенности коллектива, в котором человеку предстоит работать, и, где наряду с выполнением профессиональных обязанностей ему придется выстраивать личные отношения. Чтобы этого избежать, процесс отбора персонала должен рассматриваться как нечто большее, нежели вера в интуицию интервьюера и симпатия непосредственного руководителя.

Процедура найма обычно должна состоять из нескольких этапов, которые следует пройти соискателям. Такая система позволяет уйти от ошибок при выборе «не того» человека, снизить количество сотрудников, не проходящих испытательный срок, минимизировать риск возникновения конфликтных ситуаций в службе и т.д. [21.С.91].

На каждом этапе отсеивается часть претендентов, либо они сами отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Первый этап – предварительная беседа по телефону, если сотрудник отдела персонала использует СМИ при поиске искомых кандидатов и обзванивает их самостоятельно.

Второй этап – интервью при личной встрече в отделе персонала, когда кандидат заполняет необходимые разработанные и утвержденные ранее бумаги (анкеты, бланки тестов и пр.).

Третий – беседа в службе с непосредственным руководителем. Необходимое отступление: в случае образования вакансии руководитель структурного подразделения по согласованию с руководством гостиницы инициирует процедуру подбора. Составляется портрет искомого кандидата, по которому сотруднику было бы легче выявить именного «того», кто нужен.

Портрет состоит из профессиональных требований, определенных должностной инструкцией, личностных требований (пол, возраст, опыт работы, внешность, образование и т.п.), предполагаемого компенсационного пакета (заработная плата, график работы, возможность продвижения по служебной лестнице). Очень важно отметить, что, получив недостаточно адекватный запрос на кандидата, сотрудник отдела персонала не сможет подобрать нужного специалиста в установленные сроки. Требования, предъявляемые к кандидатам, и условия работы должны компенсироваться достойной зарплатой, а сроки подбора должны определяться на основе имеющейся достоверной информации о ситуации на рынке труда [14.С.63].

 Профессионально подготовленный  руководитель или кадровик должен  иметь объективную основу, базу  для правильного выбора кандидатов  на должность. Для этого необходима  всесторонняя характеристика, описание  особенностей той или иной  профессиональной деятельности  и, соответственно, перечень требований  к человеку, который ее выполняет. Поэтому, чтобы как можно более  объективно подойти к подбору  кадров, и составляют профессионально-квалификационную  модель, или профессиограмму, которая и представляет описание целой системы производственных, психологических, гигиенических, организационно-трудовых и других особенностей профессии.

Для определения профессиональной пригодности или профессионального отбора разрабатывается развернутая профессиограмма, которая составляется на основании детального структурного анализа конкретной трудовой деятельности. При подборе персонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого необходимо выявить показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт…) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту [6.С.83]. 

В существующей практике используются следующие методы отбора кадров: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты, беседа по найму (собеседование/интервью), тесты по найму, проверки рекомендаций и послужного списка, групповые методы отбора, предоставление медицинских сведений.

Предварительная отборочная беседа. На этой ступени отбора применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение образования претендента, оценку его внешнего вида и определение видимых личностных качеств. Поскольку разные гостиницы предъявляют  кандидатам различные требования, процесс работы с каждым кандидатом представляет собой индивидуальный подход. В ходе предварительной беседы кандидаты подразделяются на разные категории профессионального и личностного соответствия. Те, кто по каким-то причинам не соответствуют, сразу отсеиваются. Остальные направляются на следующую ступень отбора, уже зная требования, которые будут предъявляться к ним в течение всей процедуры, и прекрасно понимая, что отсутствие какой-либо необходимой характеристики уменьшит шансы быть принятыми на вакантное место. После предварительной беседы начинается собственно отбор среди тех, кто попал в более узкий круг претендентов [17.С.14].

Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

Претенденты, прошедшие предварительную беседу, заполняют бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и в них должна обязательно запрашиваться информация, выявляющая профессиональный уровень претендента. Вопросы могут относиться к предыдущей работе, полученному образованию, увлечениям. Дополнительные вопросы помогают проведению психометрической оценки претендента. Анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов. Пункты формулируются в нейтральном стиле и предполагают любые возможные варианты ответов, включая отказ в ответе. Важно отметить, что вопросы должны последовательно вытекать один из другого [14.С.129].

 Затем проводится анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, фактические данные сравниваются с уже имеющейся моделью (установленными критериями результативного отбора). Наличие такой модели является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для гостиницы первичного отбора.

Интервью (собеседование). На сегодняшний день специалистами практикуется проведение различных типов собеседований. Постараемся коротко охарактеризовать основные из них.

Биографическое собеседование строится вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Оно дает возможность оценить то, что кандидат сделал в своей жизни, и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Ограниченность биографического собеседования состоит, прежде всего, в невозможности оценить сегодняшнее состояние кандидата, его способности и мотивацию [21.С.111].