Методы принятия управленческих решений

Ориентирующие однозначно определяют лишь основные моменты деятельности, в решении второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности  подчиненных.

Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий  выбор конкретных путей и проявления инициативы.

По функциональному  признаку (содержанию) решения бывают:

• экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предприятия (о капитальных вложениях, о цене ресурса, о распределении доходов и т.п.);
• социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.;
• технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда;
• организационные решения направлены на улучшение организации труда работников, совершенствование нормативов, норм.

Различают решения по периодам действия: долговременные (перспективные) и оперативные. Перспективные определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели. Оперативные решения предусматривают меры по реализации прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).

Решения классифицируются по значимости. Значимость решения определяется влиянием его последствий. Наиболее значимые решения принимаются не часто, но им уделяется большее внимание. Многие решения не являются значимыми, но часто повторяются и ввиду этого совокупный эффект их повышается.

По продолжительности  реализации управленческие решения делятся на:

• стратегические, или перспективные, со сроком действия более 5 лет;
• тактические, или текущие, в пределах года;
• оперативные в пределах квартала или месяца.

По причинам возникновения выделяются следующие группы управленческих решений: программные, по распоряжению вышестоящих органов, инициативные, ситуационные, т.е. вызванные обстановкой, сложившейся в объекте управления.

Соотношение указанных групп  управленческих решений в определенной степени характеризует стиль  управленческой деятельности. Так, отсутствие инициативных решений свидетельствует  о преобладании формального подхода  руководителя к своим обязанностям или о его неспособности самостоятельно руководить объектом.

Большое количество ситуационных решений является основанием для  вывода о наличии недостатков  в управлении, о неэффективности  построения и функционирования системы  управления в целом.

По степени  сложности подготовки управленческие решения подразделяются на программируемые (стандартные) — 90% решений (закупка товара, подбор кадров, формирование ассортимента и т.д.) и непрограммируемые (нестандартные) - имеют разовый творческий характер (разработка новых технологий, формирование новой структуры). Для программируемых решений отработана структура самого решения и процедура его подготовки и принятия. Непрограммируемые решения характеризуются новизной и требуют творческого подхода к их разработке. Для использования программируемых управленческих решений целесообразно создание банка стандартных решений. В определенной степени разработка стандартных решений может быть формализована и на этой основе автоматизирована с помощью электронно-вычислительной техники. Использование персональных компьютеров позволяет повысить качество и ускорить процесс подготовки решения и контроль за его исполнением. Важное значение в совершенствовании работы по принятию нестандартных решений, требующих творческих усилий при их разработке, является преобразование сложных нестандартных задач в стандартные, что в значительной степени упрощает решение задачи за счет использования известного порядка ее решения.

Для того чтобы быть эффективным, решение должно удовлетворять ряду требований:

1. быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени;
2. содержать механизм реализации, т.е. включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений;
3. быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных;
4. готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций;
5. быть реализуемым, т.е. не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;
6. быть гибким, т.е. изменять цель и (или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий;
7. предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

Качество управленческого решения зависит от ряда факторов:

• качества исходной информации, определяемого ее достоверностью, достаточностью, защищенностью от помех и ошибок;
• оптимального или рационального характера принимаемого решения;
• своевременности принимаемых решений, определяемой скоростью их разработки, принятия, передачи и организации исполнения;
• соответствия принимаемых решений действующему механизму управления и базирующимся на нем методам управления;
• квалификация кадров, осуществляющих разработку, принятие решений и организацию их исполнения;
• готовности управляемой системы к исполнению принятых решений.

В зависимости от сферы  разработки и реализации управленческого  решения могут использоваться разные формы. Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, акцепт, положение, правила, модель. Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинга), совещания, заседания, отчет, деловое слово.

Основные этапы разработки и  реализации управленческого решения

Разработка решения представляет собой совокупность последовательно  повторяющихся действий, которые  складываются из отдельных этапов, процедур, операций.

Возможны разные способы представления  процесса принятия решения, в основе которых лежат различные подходы  к управлению: системный, количественный, ситуационный и т.д.

На практике предлагаются различные  схемы процесса разработки решений, различающиеся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций. В отечественной литературе предложен «типовой» процесс разработки решений, ориентированный на использование научных методов, включающий следующие этапы:

1. Предварительная формулировка задачи (проблемы). На этом этапе применяется в основном логический инструментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии и т.д.)
2. Выбор критерия оценки эффективности решения. Он необходим при сопоставлении различных вариантов решений и выбора наилучшего из них. Критерии оценки эффективности решений должны иметь количественное выражение (физический смысл) и наиболее полно отражать результаты решений, быть простыми и конкретными.

Неверно выбранный критерий может  привести к ошибочным выводам, к  дезорганизации в работе, поэтому  необходимо учитывать некоторые  рекомендации:

• критериями могут быть как один, так и несколько показателей. Однако частные критерии (для отдельных подсистем предприятия) должны быть увязаны с общесистемным критерием (относительно интересов предприятия в целом);
• в качестве критериев могут быть не только максимальные или минимальные значения показателей, но и границы допустимости, за пределами которых повышение эффективности несущественно;
• если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основной критерий.

Работа по выбору критерия проводится на уровне логических рассуждений и  интуиции.

3. Точная постановка задачи. В сформулированной задаче должны быть четко отражены:

• полная объективная характеристика сложившейся ситуации;

• значимость решаемой задачи для деятельности предприятия;
• сроки выполнения задачи;
• цель, ограничения как количественные, так и качественные, при выборе альтернатив решения задачи;
• конкретные критерии оценки эффективности решений.

Особенно важно при сборе  и обработке информации изучить  существующую нормативно-правовую базу, поскольку правомочность решений  определяется нормативными актами, что  позволит обеспечить непротиворечивость принимаемых решений. Однако нормативно-правовая база нередко отстает от требований и изменившихся условий государственного управления. Поэтому при подготовке решения необходимо предусмотреть  проведение экспертизы действующих  нормативно-правовых документов по данной проблеме. В случае их оторванности от реалий государственного управления важно при разработке вариантов решения обратиться в соответствующие органы о необходимости внесения требуемых изменений в эти документы.

4. Разработка возможных вариантов. Группа разрабатывает на основе выбранных методов варианты решения проблемы. В качестве методов выработки вариантов решений используются: метод аналогии, метод эксперимента, экономико-математические методы, метод имитационного моделирования, метод деловых игр, методы системного анализа.
5. Выбор альтернатив. Сложность расчетов по сопоставлению вариантов определяется количеством факторов, оказывающих влияние на моделируемый процесс. Они могут быть относительно простыми при незначительном количестве факторов и степени их влияния на эффективность решения.
6. Принятие решения. При решении крупных проблем, когда разработкой вариантов занимаются группы специалистов, они же представляют руководителю рекомендации, обоснованные соответствующими расчетами. Но окончательное решение принимает тот, кто несет за него непосредственную ответственность.

Весь процесс разработки и реализации управленческого решения должен быть ориентирован на достижение запланированной  цели. Ориентация на цели достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации управленческих решений²

Условия и факторы качества управленческих решений

Качество управленческих решений  — совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение  определенного эффекта. В составе  свойств управленческих решений  выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.

Обоснованность управленческого  решения проявляется в необходимости  учета всей совокупности факторов и  условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводится  качеству, используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления. Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим критериям. В частности, опытные руководители до объявления решения создают благоприятную психологическую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положительное впечатление. Не рекомендуется «нагонять страх», так как создается оппозиция руководителю.

Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос, что необходимо сделать, исполнителям должны быть ясны и другие:

• почему нужно сделать именно так, а не иначе;
• чем лучше прежнего новый порядок вещей;
• насколько это соответствует не только интересам предприятия, но и каждого работника.

Эффективность управленческого решения  подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприятия в условиях рыночной экономики.

Решения должны приниматься  в срок. Своевременность решения  — важное условие эффективности. Запоздалое решение не исправляет положения. Если возникает проблема на предприятии, события не ждут, они направленно  развиваются. На разрешение проблем  требуется определенное время. За этот период изучается обстановка, собираются необходимые данные, чтобы подготовить  решение, принять и реализовать  его. Чем больше времени отводит  себе руководитель на подготовку и  принятие решения, тем меньше остается его для исполнения. Ставя подчиненных  в ограниченные временные рамки, руководитель заведомо наносит ущерб  эффективности собственных решений. Время принятия решений необходимо соотносить с состоянием морально-психологического климата в коллективе, поэтому  полезно проводить целенаправленную психологическую подготовку к новому решению.