Методы стратегического управления

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Ноября 2012 в 14:49, курсовая работа

Описание работы

Стратегическое управление - это управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации [4, C 15].

Цель исследования – рассмотреть взаимосвязь методов и видов стратегического управления.
Объект исследования – методы стратегического управления.
Предмет исследования – стратегическое управление и его влияние на уровень нестабильности.
Задачи исследования:
- изучить методы управления посредством выбора стратегических позиций и ранжирование стратегических задач;
- рассмотреть систему управления по сильным и слабым сигналам;
- изучить методы управления стратегическим набором;
- проанализировать стратегическое управление в условиях спонтанных изменений.
Методы исследования: теоретический анализ литературы, статистические методы обработки эмпирических данных.

Файлы: 1 файл

Курсовая работа.docx

— 45.03 Кб (Скачать файл)

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Стратегическое управление - это управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации [4, C 15].

Предметом стратегического  управления являются: проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации; проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме; проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми [16, C 8].

Проблемы стратегического  управления чаще всего возникают  в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы  не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние  на будущее организации.

Управление стратегическими  задачами (стратегическое управление на основе гибких экстренных решений) состоит в том, чтобы заполнить  пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы  подменить собой это планирование. Задача этих двух систем взаимно дополнять  друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы  определять новые направления деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы.

Выбор того или иного вида управления зависит от уровня нестабильности внешней среды, т.е. от количества времени, отведенного фирме для принятия решения. Каждый вид управления применяется  при конкретном уровне нестабильности [10, C 13].

В современных условиях уровень  нестабильности очень высок, поэтому  все чаще в компаниях применяется  исследование и творчество. Уровень  нестабильности зависит от отрасли, в которой хозяйствует компания, от экономических и политических факторов, влияющих на бизнес.

Выбор метода стратегического управления осуществляется в зависимости от уровня нестабильности. Все развитие стратегического управления шло по пути усложнения методов управления, которые должны были учитывать происходящие изменения и все более высокий уровень нестабильности, который требовал более эффективного управления.

Таким образом, каждый вид  стратегического управления целесообразно  применять при определенном значении уровня нестабильности, который существует вокруг данной компании. Чем выше уровень  нестабильности, тем сложнее управление и больше усилий необходимо затрачивать  для перехода на такой вид управления [19, C 14].

Цель исследования – рассмотреть взаимосвязь методов и видов стратегического управления.

Объект исследования – методы стратегического управления.

Предмет исследования – стратегическое управление и его влияние на уровень нестабильности.

Задачи исследования:

- изучить методы управления посредством выбора стратегических позиций и ранжирование стратегических задач;

- рассмотреть систему  управления по сильным и слабым  сигналам;

- изучить методы управления  стратегическим набором;

- проанализировать стратегическое  управление в условиях спонтанных  изменений.

Методы исследования: теоретический анализ литературы, статистические методы обработки эмпирических данных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Управление посредством выбора стратегических позиций, сильным и слабым сигналам

При разработке идеи стратегического  планирования и управления ясно, что  возможности перехода к новым  видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии  успешно в них функционировать. Поэтому выбор стратегии исходил  из того, насколько новые стратегии, как в традиционных отраслях, так  и в новых сферах бизнеса соответствуют  накопленному потенциалу организации. Следовательно, одним из первых этапов в разработке принципов стратегического управления и планирования стал анализ потенциала организации, с выявлением и оценкой ее сильных и слабых сторон.

Вместе с тем на определенном этапе развития стало понятно, что  такая ориентация только на накопленный  потенциал организации сужает возможности  ее стратегических действий. Предприятия  не могли найти для себя перспективную  отрасль, чтобы в ней можно  было реализовать накопленный опыт. Более того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках обычной деятельности компании накопленный  опыт нередко оборачивался слабой стороной и не давал осваивать проявляющиеся  инновации. Традиционная ориентация на массовое производство стандартного товара (услуги) перестала удовлетворять  рынок, требовавший большего разнообразия продуктов и услуг [11, C 17].

Вывод заключается в том, что опора на прошлый опыт может  обернуться неспособностью правильно сориентироваться на рынке в новых условиях хозяйствования. В этой связи концепция стратегического планирования стала претерпевать изменения.

В стратегическом менеджменте планирование изменений возможностей организации сочетается с планированием стратегии ее развития. Сложность процедуры обусловлена тем, что:

- существует взаимосвязь между стратегией и организационными возможностями;

- применяется в работе потенциал отдельных производственно-хозяйственных функций (финансов, маркетинга, производства), на основе которого осуществляется сам процесс планирования потенциала общеорганизационного управления [13, C 15].

В стратегическом менеджменте  принято выделять следующие пять взаимосвязанных компонентов, на которых  базируются возможности общеорганизационного управления.

1. Квалификация и уровень  подготовки управленческого аппарата  организации.

2. Внутриорганизационный  климат и культура организации.

3. Иерархия и структура  власти.

4. Организационная структура  компании и методы работы.

5. Организаторские способности  общеуправленческого персонала.

Управление на основе ранжирования задач (или планирование своевременных  решений) представляет собой процесс, затрагивающий все уровни организации  и продолжающийся несколько месяцев.

Данный процесс очень  сложен для организации, так как  у нее не хватает сил справляться  с внешними непредсказуемыми событиями (новыми политическими решениями, иностранными конкурентами, научно-техническим прогрессом и его внезапными прорывами) [6, C 19].

В рамках управления с использованием ранжирования выполняются следующие  мероприятия.

1. Проводится постоянное  отслеживание тенденций изменения  внешней среды.

2. Осуществляется анализ  выявленных тенденций изменения  внешней среды и проводится  оценка срочности принятия решений,  которые доводятся до сведения  высшего руководства организации  на регулярных совещаниях, по  мере возникновения новых угроз  и новых возможностей.

3. Руководство высшего  звена и планово-экономическая  служба предприятия рассматривает  полученные результаты анализа  внешних и внутренних тенденций  предприятия и в свою очередь  ранжирует их по четырем категориям:

- самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения, отправляются на изучение, в ходе которого существующими подразделениями организации разрабатываются и принимаются приемлемые решения, в случаях необходимости для их решения формируются специальные оперативные группы;

- важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода;

- важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

- задачи, которые являются не существенными для предприятия и не заслуживают дальнейшего рассмотрения.

4. Высшим руководством  предприятия контролируются решения,  принимаемые подразделениями компании, и оцениваются с точки зрения  возможных стратегических и тактических  последствий.

5. Руководство должно  постоянно пересматривать и обновлять  список возникающих проблем и  их приоритетность.

С точки зрения практического  использования метод управления путем ранжирования стратегических задач является сравнительно простой  системой отслеживания тенденций изменения  внешней и внутренней среды организации [8, C 11].

Информационное обеспечение  проблем, выявляемых в ходе наблюдения за внешней средой, может быть различным. Одни из проблем являются очевидными и конкретными, поэтому для предприятия  дать оценку их значимости и принять  адекватные меры несложно. Такие проблемы называются определяемыми по сильным  сигналам.

Другие проблемы называются определяемыми по слабым сигналам - ранним и неточным признакам наступления  важных событий во внешней и внутренней среде организации. К таким проблемам  можно отнести, например, тот очевидный  факт, что в ближайшее десятилетие  арабские страны будут оставаться очагом серьезных политических и экономических  конфликтов. Вместе с тем нельзя с уверенностью предсказать, где  и когда они возникнут и  какую конкретную форму примут.

Слабые сигналы обладают тенденцией в течение определенного  времени крепнуть и превращаться в сильные. Когда уровень нестабильности является незначительным, организация еще может позволить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит времени подготовить управленческое решение к тому моменту, когда проблема уже назреет [20, C 12].

В том случае, когда значение нестабильности существенно возрастает, то тогда положение начинает быстро изменяться, и предприятие, при ожидании сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо оказаться не в  состоянии принять его в тот  момент, когда возникшая проблема ставит интересы под удар. Поэтому  при высоких уровнях нестабильности среды организации возникает  необходимость подготовить решение  еще тогда, когда из последней поступают весьма слабые сигналы [1, C 15].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ  МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Управление  стратегическим набором

 При стратегическом планировании руководство организации сталкивается с рядом проблем, которые определяют ее положение на рынке.

Планирование стратегической позиции в бизнесе базируется на том, чем компания занимается в  данный момент, какие направления  ею не охвачены, а также что более  и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Единицей анализа деятельности организации, ее окружения, с точки  зрения определения тенденций развития и возможных опасностей, стала  стратегическая зона хозяйствования (далее СЗХ). Поэтому при разработке стратегии и выборе курса действий на предприятии должны быть определены и проанализированы соответствующие СЗХ. Результатом такого выявления и анализа должна стать оценка перспектив, в разрезе темпов роста, нормы прибыли, стабильности и технологий.

При выборе конкурентного  статуса проводится анализ, который  помогает организации. Во-первых, в  определении стратегии, управленческих возможностей и ресурсов, которые  организация должна сосредоточить  в СЗХ по своему выбору. Во-вторых, в определении программы краткосрочного распределения ресурсов между СЗХ.

Сбалансированность набора СЗХ с различными жизненными циклами  дает ответ на один из важнейших  вопросов для организации в современных  условиях хозяйствования: каким должен быть набор СЗХ на длительную перспективу и какие зоны хозяйствования организация должна стремиться освоить [18, C 14].

Для оптимизации деятельности в краткосрочной перспективе  используется матричный анализ. Но если проведенное исследование показывает, что имеющийся у организации  набор СЗХ в целом недостаточно привлекателен или существует сильное  отличие краткосрочных перспектив от долгосрочных, то организации необходимо дополнительное изучение своих стратегических позиций. Дополнительный анализ должен проводиться с целью обеспечения  равновесия между долгосрочной и  краткосрочной рентабельностью  и обеспечения стабильного положения  фирмы на рынке в условиях конкурентной борьбы.

Нарушение равновесия угрожает положению фирмы на рынке. Таким образом, следует вывод, что управление стратегическим набором на предприятии - это необходимый инструмент благоприятного существования фирмы на рынке в долгосрочной перспективе[14, C 32].

Наиболее удобным инструментом для сбалансирования ближних  и дальних перспектив может служить матрица баланса жизненных циклов.

Информация о работе Методы стратегического управления