Методы стратегического управления

В данной матрице каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую фазу ее жизненного цикла в близкой и дальней перспективе, и ожидаемый конкурентный статус организации. Также матрица содержит клетки для дополнительной информации, где каждая СЗХ должна быть обозначена кругом, диаметр которого соответствует размерам рынка, а сектор в этом круге показывает долю фирмы на этом рынке. Такая матрица наглядно демонстрирует ближайшую и дальнюю перспективу организации, поэтому может быть наглядным демонстрационным материалом для определения правильности выбора того или иного курса действий и сбалансированности работы [5, C 22].

Для разработки данной модели на предприятии необходимо выполнить  следующие виды работ:

1. Распределить СЗХ с  необходимой информацией между  соответствующими клетками блоков  матрицы - долгосрочной и краткосрочной  перспектив (выбрав фазу жизненного  цикла, будущий конкурентный статус, масштабы рынка и долю организации  на этом рынке).

2. Просуммировать объемы  продаж и прибылей и записать  полученные результаты в верхние  ячейки в строку экстраполяция  (в краткосрочном и долгосрочном  блоке). Просуммировать по горизонтали  и вписать в последние ячейки  клеток каждой строки полученные суммы: средние объемы продаж и средние прибыли организации в ближайшей и дальней перспективе.

2. Определить и вписать  контрольные показатели. Контрольные  цифры зависят от:

- результатов, которые ожидает руководство в перспективе;

- наличия ресурсной базы для сглаживания разницы между ожидаемыми и контрольными показателями. Для этого организация должна располагать ресурсами, которые можно мобилизировать для достижения планируемого результата своей деятельности [7, C 18].

3. Распределить вклады  каждой СЗХ в достижение контрольных  показателей. На этом этапе  используются такие критерии, как:

- годовые результаты по каждой СЗХ, которые должны соответствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей;

- набор в целом, который должен развиваться непрерывно.

4. Определить планируемые  капиталовложения для фаз жизненного  цикла продукта. Вписать их в  строку экстраполяция и просуммировать  по всей строке.

5. Определить необходимые  объемы капиталовложений и распределить  их суммы в ячейке контрольных  цифр.

6. Соотнести расчетные  показатели капиталовложений с  обеспеченностью организации данными  ресурсами. Если сумма будет  выше, то расчеты по пунктам  с 3 по 7 необходимо произвести  повторно, пока показатели не  сравняются.

7. Определить, какие изменения в наборе СЗХ необходимо произвести.

Данная модель помогает определить, какие СЗХ необходимо сократить, уменьшить или расширить, а также  определить контрольные цифры масштабов  и рентабельности существующих и новых СЗХ, которые предприятие стремится освоить в соответствующих фазах их жизненных циклов.

Для того чтобы организация  могла справиться с нестабильностью  внешней окружающей среды и была готова ей противостоять, кроме сопоставления  наборов СЗХ в ближней и  дальней перспективах, необходимо использовать и другие принципы [12, C 19].

Одним из них является стратегическая гибкость организации. Внутренняя гибкость предприятия решается путем внутриорганизационной координации, при которой материальные, профессиональные и управленческие ресурсы организации могут легко и своевременно перераспределяться из одной СЗХ в другую. Внешняя гибкость достигается путем выбора такого поведения фирмы на рынке, которое может обеспечить ее независимость от одного продуктового набора, одной потребительской группы, одного рынка сбыта и т. п. Внешняя и внутренняя гибкости часто противоречат друг другу, так как организация, диверсифицируя свою внешнюю базу, рассредоточивает на переключение свои внутренние ресурсы.

Следующий важный принцип - это определение стратегической уязвимости предприятия. Для определения  уязвимости предприятия можно провести анализ воздействия внешней среды на фирму. Последовательность проведения такого анализа можно представить следующим образом:

- определение перечня наиболее вероятных и существенных для организации неожиданностей;

- оценка влияния каждой неожиданности, которая обычно проводится по шкале от 0 до 10. Если влияние положительное, то это возможности для фирмы, если негативное - то угрожающие проблемы. Для каждого фактора также определяется время влияния на организацию;

- оценка гибкости в каждой СЗХ путем суммирования оценок влияния (положительного и отрицательного) и их сравнительного анализа.

Проведенный анализ стратегической уязвимости помогает организации понять степень ее зависимости от негативного  влияния внешней среды.

Синергизм и внутренние взаимосвязи  являются важным принципом для работы организации в современных условиях хозяйствования. В данном случае основной задачей является определение стратегической сегментации, а также решение  вопроса о взаимодействии между различными СЗХ и СХЦ.

Необходимо отметить, что  чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость  конкуренции, тем большее значение приобретает синергетический эффект для успеха организации. При управлении стратегическим набором возникают  противоречия между долгосрочными  и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемами продаж, гибкостью, рентабельностью  и гибкостью, синергизмом. Балансирование стратегического набора предполагает выбор между противоречащими  друг другу ориентирами [2, C 7].

Оценку синергизма нужно  производить в следующем порядке:

1. Определить значение  уровня синергизма, который «дающая»  СЗХ предлагает «получающей»  в настоящее время. Используемая  шкала от 0 до 10.

2. Определить общую сумму  по вертикали и по горизонтали.

3. Оценить степень зависимости  одной СХЗ от другой. По столбцам  суммы затрат покажут степень  важности одних СЗХ для других.

4. На основе полученных  сумм определить линии связи  для организации и управленческие  возможности.

5. Для оценки перспективных  возможностей на основе будущих  факторов, которые были определены  при выборе оптимума позиций,  повторить вышеописанные этапы.

6. Сопоставить действующие  и потенциальные линии с целью  определения наиболее благоприятной  для организации линии синергизма[17, C 10].

Выбранная линия является синергическим ориентиром организации. Набор выбранных СЗХ должен удовлетворять шести ориентирам:

1. краткосрочным перспективам  роста;

2. долгосрочным перспективам  роста;

3. краткосрочной рентабельности;

4. долгосрочной рентабельности;

5. стратегической гибкости;

6. синергизму[15, C 17].

Предприятия, работающие в  современных условиях, преследует множество  различных целей и сталкиваются с задачей их разделения в порядке приоритетности. При этом необходимо найти компромиссное сочетание противоречивых решений. Выбор приоритетности зависит от того:

1. что является доминантным  для руководства предприятия;

2. насколько отличаются  показатели контрольные и показатели, прогнозируемые на основе метода  экстраполяции;

3. насколько отсутствие  некоторых ориентиров (гибкости, социальных обязательств) угрожает стабильному функционированию предприятия.

Когда ориентиры, приоритеты и контрольные показатели определены, можно управлять стратегическим набором при помощи следующих  действий.

1. Балансирование набора  по фазам жизненных циклов. Результатом  является выявление оптимального  набора PF1.

2. Определение стратегической  гибкости и ориентиров синергизма (с помощью вышеописанных процедур).

3. При необходимости, определение  и установка социальных ориентиров  организации.

4. Анализ соответствия  набора PF1 ориентирам и контрольным показателям. Предлагает следующую последовательность действий при оценке стратегического набора:

1. оценка набора СЗХ  в баллах сравнивается с максимальной  величиной, полученной путем суммирования  значений приоритетов и умножения  суммы на 10;

2. если разница получается  значительной или какому-либо  набору выставлена неудовлетворительная  оценка, то необходим пересмотр  этого набора с учетом характеристик  СЗХ, которые дополняют этот  набор;

3. после этого получается  оценка нового набора PF 2, которая  опять сравнивается с максимальной  величиной;

4. при выявлении положительного  результата полученный набор  проверяется на осуществимость. При этом сумма ресурсов, распределенных  между СЗХ, не должна превышать  пределов, доступных организации [9, C 12].

После прохождения стратегическим набором теста на осуществимость он подлежит анализу, который включает в себя:

1. описание СЗХ (фазы  жизненного цикла, масштабы производства, темпы роста, рентабельность);

2. определение синергизма, т. е. описание линий связи  между СЗХ;

3. построение плана развития  набора (определение уровня капиталовложений  и их освоения СЗХ, изъятие  средств из СЗХ).

Когда стратегический набор  составлен и оценен, наступает  необходимость его согласования с общей стратегией развития организации. Увязка выбранного стратегического  набора со стратегической позицией и  ориентирами организации в целом  влияет на общую конкурентоспособность, управленческие возможности и развитие мощностей компании.

2.2 Управление  в условиях спонтанных изменений

В настоящее время спонтанные изменения становятся все более  частыми и влекут за собой нежелательные  последствия для организации. Поэтому  управление переходными процессами становится неотъемлемой частью стратегического  планирования и управления[7, C 17].

В современной экономической  литературе выделяются четыре методических подхода к реагированию на проблему спонтанных изменений.

1. Принудительный метод  проведения изменений.

2. Адаптивные изменения.

3. Управление кризисной  ситуацией.

4. Управление сопротивлением.

Принудительный метод  проведения изменений предусматривает  использование силы для преодоления  сопротивления. Принудительное изменение - это достаточно дорогостоящий процесс, но при этом дающий определенное преимущество во времени стратегического реагирования. Данный метод оправдан при наличии  острой нехватки времени для незамедлительной реакции на происходящие изменения [14, C 12].

Существует ряд трудностей при использовании данного метода, к числу основных из них следует  отнести:

- неспособность организации предвидеть источники и силу сопротивления. Поэтому возникает замешательство, которое увеличивает расходы и время на реакцию реагирования;

- неспособность установить первопричину;

- преждевременные структурные перемены;

- игнорирование указаний по внедрению;

- непонимание необходимости создания нового управленческого потенциала;

- снижение качества стратегических решений.

Принудительные изменения  могут быть эффективнее, если перед  началом процесса перемен провести опрос работников организации, выявить  потенциальные источники сопротивления  или поддержки.

Метод адаптивных изменений  представляет собой постепенные  незначительные перемены, которые длительное время оказывают влияние на основные критерии организации (структуру предприятия, распределение управленческих полномочий, компетентность персонала). В экономической литературе такие изменения иногда называют организационной адаптацией. Метод адаптивных изменений обычно протекает путем проб и ошибок и является реакцией на происходящие организационные изменения. Изменения осуществляются в течение длительного периода времени, возникающие при этом конфликты решаются компромиссными путями [11, C 18].

Положительный момент данных изменений в том, что проходит он медленно и достаточно безболезненно  для организации. Но изменения должны быть подкреплены мотивацией (повышение  компетентности рабочего персонала, наращивание  управленческого потенциала).

Управление кризисной  ситуацией применяется при нехватке времени реагирования на угрожающие существованию организации изменения  внешней среды. Когда нехватка времени  нарастает, основной задачей руководства  становится борьба с сопротивлением, а меры, принимаемые по его предотвращению, должны быть эффективными и быстрыми [19, C 14].

В тех случаях, когда возникновение  кризиса неизбежно, управляющие  компании должны предпринять следующие  меры:

1. убедить высшее руководство  применить предупредительные меры;

2. выработать меры быстрого  реагирования, когда кризис наступит;

3. спроецировать будущую  ситуацию и разработать несколько  альтернативных вариантов реагирования  на нее в различных случаях.

Данные меры помогут предприятию  увеличивать шансы на выход компании из кризиса [3, C 15].