Методы управления персоналом

Административные методы направлены на такие способы поведения, как осмысленная необходимость трудовой дисциплины, ответственность, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности, и нередко претворяются мерами принуждения в целях

дисциплинирования персонала.

Эти методы имеют прямой характер воздействия: так как любой регламентирующий и административный акт должен обязательно исполняться.

Различают три группы проявления административных методов управления:

1) обязательное исполнение (запрет, указание, и т.д.);

2) компромиссные (консультация, и т.д.);

3) рекомендательные (разъяснение, предложение и т.д.).

Стоит отметить, что методы административного управления имеют позитивные и негативные воздействия.

Социально - психологические методы управления направлены на управление социально - психологическими процессами в коллективе для достижения поставленной цели при условии сохранения здоровья работников и хорошего морально – психологического климата в коллективе, соблюдения законодательства и требований актов.

Социальные процессы происходят на четырех ступенях:

– на уровне общества (государства);

– на уровне коллектива (организации);

– на уровне рабочей группы;

– на уровне индивида (личности).

По объему и способам воздействия эти методы можно выделить в два основных блока:

– социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности;

– психологические методы, которые направленно влияют на личность конкретного человека.

Цель социально - психологических методов управления – познание и использование законов психической деятельности людей для оптимизации психологических явлений и процессов в интересах общества и личности. В этом состоит единство, тесная связь и взаимообусловленность социальных и психологических методов управления.

Однако между ними существует и различие:

–.при помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в группах и между группами;

– при помощи психологических – управление поведением индивида и межличностными отношениями в группе.

Социально - психологические методы управления используют неформальные факторы, интересы личности, группы и коллектива.

Объектами управления социально – психологическими процессами являются:

– личностные характеристики работников, а также их психологические и психологические особенности (индивидуальные особенности сотрудников, включающие их деловые качества и свойства личности, не имеющие непосредственного отношения к выполняемой профессиональной деятельности);

–.способы организации труда и рабочих мест (где работник должен находиться и где он выполняет работу);

– система подбора, расстановки, подготовки и переподготовки кадров;

–.информационное обеспечение и его использование (предоставление информации, необходимой для осуществления какой - либо деятельности,

оценки состояния чего-либо, совершенствования чего – либо, предупреждения нежелательных (опасных) ситуаций и др.

Основными требованиями, предъявляемыми к информационному обеспечению, являются: полнота, достоверность, адресность, оперативность предоставления информации);

– система стимулирования работников;

– морально - психологический климат в коллективе (отсутствие давления руководителей на подчиненных, доброжелательность, доверительность, согласие и единство и пр.);

– социально – бытовые условия работников.

Социально - психологические методы исследования представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала.

Совершенствование управления и эффективность деятельности находятся в неразрывной связи от способности руководителя использовать различные методы социально - психологического анализа, профилактики и разрешения

разнообразных конфликтов, возникающих в возглавляемых коллективах.

Для гарантии исполнения социально - психологические методов требуются знания и умение руководства. В своей деятельности для наилучшего использования социально - психологических методов, руководителю следует формировать трудовой коллектив с учетом психологической совместимостью, удовлетворение социальных и духовных потребностей трудового коллектива и отдельных работников, опираться на наиболее активных, сознательных, авторитетных членов коллектива.

Социально - психологические методы также имеют позитивное и негативное воздействие.

Любое предприятие, основанное на труде большого числа людей, нуждается в совершенствовании системы управления персоналом. С каждым годом появляется много различных технологий управления человеческими ресурсами, но неизменным остается тот факт, что каждый работник – это, прежде всего, человек со своими личными социальными, психологическими и физиологическими особенностями.

В настоящее время наблюдается тенденция изменения мотивации руководства персоналом: первостепенное значение играют экономические и социально - психологические методы управления персоналом.

Демократизация и развитие рыночных отношений понизили роль административных методов в организациях; руководство теперь заинтересованно на взаимном сотрудничестве персонала и администрации для реализации намеченных целей.

Таким образом, в управленческой практике методы выступают как взаимодополняющие требования в работе с персоналом, которые тесно переплетаются между собой и направлены на достижение целей организации.

Эффективность применения методов определяется соответствием общим закономерностям развития общества, государства, его институтов и переводом их в определенные правила управленческой деятельности6.

Процесс управления персоналом, включает в себя ряд важных функций, необходимых для эффективной работы предприятия.

Среди них следует выделить функции процессуального и профильного характеров.

Процессуальные функции включают определение кадровых потребностей, набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала.

Профильные функции – это контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления персоналом. Они предназначены для поддержки процессуальных функций.

Процессуальные функции управления персоналом могут рассматриваться как непрерывный процесс, начинающийся с определения кадровых потребностей и заканчивающийся сокращением избыточных кадров.

Определение кадровых потребностей: в дальнейшем, как и ныне, при планировании кадровых ресурсов будут учитываться количественные (сколько необходимо персонала), качественные (его способности), локальные (место использования) и временные (когда и как долго использовать) аспекты. В ходе планирования должен решаться ряд трудных задач.

Основная неопределенность в плановом процессе вызвана тем, что стратегический горизонт для многих предприятий резко сузился, осложнилась планируемость  общефирменного развития. Наряду с этим обострились и другие проблемы, затрудняющие калькуляцию потребностей предприятий в кадрах.

В частности, по отдельным группам персонала стало труднее рассчитывать параметры важных изменений – времени увольнения или ухода на пенсию, рационального использования рабочего времени и др. Сложно оценивать также лояльность работников по отношению к работодателю (и наоборот). Это объясняется усилением тенденции к тому, чтобы не связывать профессиональную карьеру с одним предприятием и чаще использовать другие шансы занятости.

Набор кадров также является очень важной функцией, в будущем предприятия должны более интенсивно заниматься исследованиями на рынке труда, чтобы заранее оценить возможности своего кадрового обеспечения.

Прежде всего, потребуется тщательнее анализировать демографическое развитие общества с целью более эффективного использования кадров старшего возраста и выявления узких мест в отношении молодого поколения.

Предприятия должны внимательнее следить за своим имиджем на внешнем и внутрифирменном рынках рабочей силы. Именно имидж становится решающим фактором привлекательности компании, определяющим ее шансы на приобретение новых кадровых ресурсов. Они повышаются у предприятий с хорошо налаженной системой стимулирования.

Функция развития персонала по-прежнему будет заключаться в достижении максимального соответствия возможностей работника требованиям к нему. Для этого наемной рабочей силе должны быть созданы условия. В информационном отношении возрастет значение оценки потенциала кадров в плане их дальнейшего развития для горизонтального (в других функциональных областях), вертикального (продвижение вверх с повышением ответственности) и межкультурного (работа в другом культурном пространстве) использования.

В рамках функции использования персонала речь идет о конкретном закреплении сотрудников за определенными задачами.

И далее в отношении организации рабочего места, видимо, сохранится тенденция, характерная для эпохи индустриализации, а именно усиление специализации, приведшей к мощному росту производительности труда, но отрицательно сказавшейся на мотивации и профессиональном использовании рабочей силы. Последнее потребовало принятия мер по разнообразию, а затем и «обогащению» труда (предоставление большей свободы в вопросах планирования, организации, контроля и т. п.).

Повышение гибкости трудового процесса – еще одна тенденция в использовании кадров. Наряду с традиционными формами (скользящие графики) будут развиваться более сложные концепции гибкой организации труда (автономные группы со свободным графиком, установление годовых объемов труда, более продолжительные отпуска и др.). Новые формы труда позволят полнее раскрыть человеческий потенциал.

Сохранение персонала – это процессуальная функция. Она нацелена на стимулирование с помощью соответствующего инструментария отдачи персонала и повышение его производительности. Наряду с широко практикуемыми материальными стимулами на первый план выходят более взвешенные концепции поощрения труда – организация рабочего времени, увеличение возможности личного развития, расширение участия в коммуникационном процессе, содействие включению в различные рабочие группы и др.

Критике подвергается система дополнительных поощрений индивидов и подразделений независимо от успеха предприятия в целом и вклада поощряемых в этот успех. И наоборот, заслуживают большего внимания стратегически ориентированные элементы стимулирования, которые способствуют повышению стоимости предприятия.

Характерная особенность профильных функций управления персоналом состоит в оказании непосредственного влияния на все рассмотренные выше процессуальные функции.

Цель контроллинга, как функции заключается в поддержке планирования, управления, контроля и информационного обеспечения всех мероприятий в области кадрового хозяйства. В рамках контроллинга уже разработан ряд дифференцированных систем показателей. Так, в последнее время проводится регистрация неявки персонала на работу для принятия мер по планомерной борьбе с прогулами. Эта же система в других условиях может применяться для улучшения организации рабочего времени, проверки систем стимулирования, переориентации мероприятий по развитию персонала, а также в области внутрифирменных коммуникаций.

Увеличение возможностей сбора данных повышает и риск их обесценения. Поэтому необходимо более четко выявлять связи между показателями и целями кадрового хозяйства. Особое внимание следует обращать на качественные параметры. Возрастает роль внутрифирменных опросов, которые помогают установить степень удовлетворенности персонала.

Главная цель маркетинга, как функции состоит в создании благоприятных предпосылок для повышения привлекательности работодателя на внутрифирменном и внешнем рынках труда. Благодаря маркетингу шансы получить и сохранить квалифицированную и мотивированную рабочую силу значительно повышаются.

Функция организации управления персоналом нацелена на регулирование сотрудничества людей (т. е. обеспечение разделения труда и координации), ответственных за решение задач в области кадрового хозяйства. В их число входят, с одной стороны, фирменные специалисты по управлению персоналом, с другой — руководители всех уровней, а также внешние специалисты разного профиля (консультанты по найму, наставники, специалисты по организации рабочего времени, консультанты по вопросам сокращения кадров).

Главный вопрос использования фирменных специалистов по кадрам заключается в их концентрации или распределении по иерархическим уровням, причем важно, чтобы они были представлены в органах хозяйственного управления предприятием. В Германии этот вопрос урегулирован в правовом порядке: в акционерных компаниях директор по кадрам является полноправным членом совета директоров и несет полную ответственность за кадровое и социальное обеспечение.