Методы выбора инновационной стратегии

Разработка инновационной политики предполагает определение целей  и стратегий ее развития, ближнюю и дальнюю перспективы, исходя из оценки потенциальных возможностей предприятия и обеспеченности его соответствующими ресурсами.

Рассматривая цели как некое  предвосхищение результата, на которые  направлены усилия инновационного менеджмента, их разделяют на: 
- функциональные (поддержание достигнутого состояния системы);

- новые (приобретение нового  качественного состояния системы).

На каждой из стадий жизненного цикла  инновационной фирмы происходит определенное сочетание тех и  других.

Например, на стадии «текущая деятельность» ставятся в основном функциональные цели, направленные на поддержание баланса достигнутого ранее состояния системы, а на других – обычно только новые цели.

Они требуют выхода на новые ориентиры  и критерии равновесия в системе, новые решения и организационные структуры, т.е. вызывают необходимость разработки и осуществления комплекса действий, которые определяются как стратегии.

В новых целях должны быть учтены научно-технический и производственный потенциал предприятия и его  рыночно-сбытовые возможности.

Важнейшими задачами управления инновационным  процессом являются разработка и реализация инновационной стратегии данного хозяйственного образования, которые подчинены общей стратегии. Инновационная стратегия задает цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источники привлечения этих средств.

В стратегическом управлении оперируют  сложными целями, которые призваны решать следующие задачи:

- ознакомление с проблемой путем сопоставления существующего состояния с желаемым – функция инициативы;

- выработка руководящих требований к действиям – инструмент управления;

- определение критериев оценки информации и выбора альтернатив – принятие решений; 
- обеспечение бесконфликтного сосуществования лиц, принимающих решения - инструмент координирования;

- создание предпосылок для последующего контроля – инструмент контроля.

Цели предприятия в целом  – ожидаемое состояние совокупности стратегических хозяйственных единиц (продуктово-рыночных комбинаций) и  соответствующие качественные и  количественные показатели.

Цели функциональных сфер деятельности – директивные задания для  функциональных подразделений предприятия, которые закладываются в основу разработки стратегий, планов мероприятий и программ в этих сферах и подразделениях.

Стратегические цели фирмы характеризуют  количественную или качественную сторону  ожидаемого результата. К количественным относятся цели: рыночные (оборот, рост, доля рынка), экономические (прибыль, рентабельность), финансовые (структура капитала, ликвидность). К качественным – стандарт качества продукции, независимость фирмы, стратегический облик фирмы (миссия), инновационное проведение, постановка сервисного обслуживания клиентов, уровень управления фирмой, политическое и общественное влияние.

Стратегические инновационные  цели формируются в виде декларации о намерениях, на основе которых  определяются предпринимательская концепция, базовые и функциональные стратегии, реализующие эту концепцию, а также разрабатывается система оперативных планов, обеспечивающих реализацию стратегий.

Стратегический диагноз – это распознание ситуации на ранней стадии, слежение за ситуацией.

Стратегический анализ – это  определение стратегических зон, анализ окружающей среды.

Формулирование стратегии –  выбор стратегии, разработка программ.

Оценка программ – каждая программа  оценивается и встраивается в  общую политику предприятия.

Реализация стратегии – функциональный, проектный, продуктовый менеджмент.

Стратегический контроль – контроль за реализацией стратегий.

При окончательном выборе и формулировании стратегии инноваций важно выявить  возможности предприятия (организации). Поэтому необходим анализ сильных и слабых сторон его деятельности. Сильной стороной предприятия может быть научный потенциал и уровень технических разработок, а слабой – уровень издержек производства и себестоимости продукции.

В таких случаях стратегию инновационного развития целесообразно базировать на разработке и выпуске принципиальных новшеств. Если сильной стороной предприятия является изученность рынка, завоевание его определенной доли, то стратегия инновационного развития, скорее всего, будет базироваться на росте сдвигов, достигнутых созданием модификаций освоенной продукции, внесением функциональных изменений в конкуренции изделий и др.

Предварительно выявленные и обоснованные пути достижения целей и сопоставление  прогнозов экономической обстановки, внешней среды с результатами анализа внутренней среды, внутренних возможностей дают основание для окончательного выбора инновационной стратегии.

 

4. Классификация и виды инновационных стратегий

Стратегии вообще и инновации в  частности направлены на развитие и  использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на измерение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обуславливается составом компонентов внутренней среды предприятия.

Таким образом, относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько крупных групп:

- продуктовые (портфельные, предпринимательские,  или бизнес-стратегии, направленные  на создание и реализацию новых  изделий, технологий и услуг);

- функциональные (научно-техниические, производственные, маркетинговые, сервисные);

- ресурсные (финансовые, трудовые, информационные материально-технические);

- организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления). Это специальные инновационные стратегии.

Теория и практика стратегического и проектного управления выработала ряд универсальных стратегий, получивших широкую известность. Такие стратегии обычно называют базовыми или эталонными. Они направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы.

Базовые стратегии развития чаще всего  делятся на следующие группы: стратегии  интенсивного развития; стратегии интеграционного  развития; стратегии диверсификации; стратегия сокращения.

В каждой из этих групп имеются непосредственно инновационные стратегии. Другие стратегии обладают тем или иным инновационным аспектом. Базовые стратегии отражают общепринятые направления развития конкурентных преимуществ фирмы. Их используют в качестве типовых каталогов при подборе альтернативных стратегий.

Каждая стратегия роста в  процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так  и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, т.е. стратегиям присущ инновационный характер.

При стратегии интенсивного роста  организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего  применения своих внутренних сил  и оптимального использования, представляемых внешней средой, возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в писке нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия – развития товара – состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктивной инновацией.

Стратегии интенсивного роста –  это стратегии интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз), стратегия интеграции с промышленными потребителями  и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх), стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связанны с организационными инновациями.

В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской  диверсификации (ее называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов.

При этом имеющееся производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены на освоенном рынке, используемой технологии (технология должны быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии. 

Еще одна стратегия диверсификации – это конгломеративная («чистая», или полная) диверсификация. Фирма  осваивает виды деятельности, не связанные  с ее традиционным профилем ни в техническом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция – новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключается в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

Существует множество классификаций  инновационных стратегий, например классификация стратегий, предложенная Б. Санто. По его мнению, стратегии делятся следующим образом:

Инновационные стратегии можно  разделить на институциональные (на уровне предприятия) и центральные (на государственном уровне).

Центральная инновационная стратегия  означает реализацию запланированных  на государственном уровне конкретных инновационных мероприятий (например, программа исследований и разработок, направленная на развитие какой-то промышленной отрасли), формирование внешних ифраструктурных условий, повышающих инновационных динамизм предприятий и способствующих их развитию, а также модернизации внутреннего механизма предприятия и системы связей.

Следовательно, центральная инновационная  стратегия – это способ содействия развитию народного хозяйства, когда на внешние условия функционирования предприятия (учреждения) и внутренний механизм оказывается такое содействие, которое позволяет ускорить техническое развитие и тем самым повысить уровень экономической эффективности. Ее цель заключается в создании наиболее благоприятных условий технического и хозяйственного развития.

На основе классификации К. Фримана  различаются следующие модификации  инновационной стратегии предприятия.

Традиционная – предприятие  стремится только к повышению качества существующих продуктов, поэтому наверняка в долгосрочной перспективе оно будет отставать сначала в технико-технологическом, затем и в экономическом отношении.

Оппортунистская – предприятие  занято поисками такого продукта, который  не требует слишком больших затрат на исследования и разработки, но с которым оно в течение определенного времени сможет единолично присутствовать на рынке. Поиск и использование такие секторов предполагают глубокое знание рыночной ситуации, высокий уровень технико-технологического развития и адаптационные способности. В этом случае высокая степень риска быстрой утраты монопольного положения.

Имитационная – используется фирмами, имеющими сильные рыночные и технологические  позиции. Новая технология приобретается  у других, например, путем закупок лицензий. Лицензия стоит намного дешевле, приобретается быстрее и действует надежнее, чем собственные разработки, изобретения. Это успешная стратегия, но для адаптации оригинального и создающего монопольную ситуацию продукта умственного труда (изобретения) необходимы высокая специальная квалификация и неутомимое поддержание достигнутого уровня.

Оборонительная – предприятия  проводят исследования и разработки без претензий на занятие ведущих  позиций, их цель заключается в том, чтобы не отстать от других в области технико-технологического развития и повысить технический уровень производства. Это весьма затратоемкая стратегия. Она используется главным образом в обособленных (государственных) научно-исследовательских учреждениях.

Зависимая – наблюдается преимущественно на мелких предприятиях, которым крупные вменяют новый продукт или производственный метод.

Наступательная – амбиция в  данном случае заключается в том, чтобы быть первым на рынке.

Е.В. Любимова приводит следующую классификацию инновационных стратегий:

Наступательная – ей присуще  большой риск и высокая возможная  окупаемость. Она требует от руководителей  определенной квалификации в осуществлении  научно-технических нововведений, способности  выдавать новые рыночные перспективы и изменения, быстро реализовать их в товарах. В большинстве случаев необходима ориентация на исследования в сочетании с применением новых технологий.

Защитная - предполагает высокий риск и пригодная для фирм, способных  получать прибыль в условиях конкуренции. Для этого необходимо завоевать значительную долю рынка и поддерживать норму прибыли посредством низких издержек производства. Как показывает зарубежный опыт, успех при этом ожидает те фирмы, которые имеют сильные позиции в производстве и маркетинге.

В то же время надо сохранять достаточный  научно-технический потенциал, чтобы  быстро ответить на нововведения, внедренные конкурентом.

Промежуточная – сводится к разумной конкуренции. Успех, при этом, достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики с тем, чтобы не отстать от ведущей фирмы, в то же время необходимо избегать риска на рынке высокого уровня потребителей с тщательным отбором продукции.

Такую стратегию можно назвать  пассивной, так как она означает смену товара, который не требует серьезных изменений в средствах и технологиях производства, не нуждается в значительных дополнительных затратах умственного труда, не приводит к коренным изменениям в технико-технологическим характеристиках.