Миссии информационных систем предприятия. Основные бизнес-процессы автоматизируемые в малом бизнесе

 

2. Внедрение ERP-систем (эталонный процесс)

 

Процесс внедрения ERP - систем состоит как правило из следующих  этапов:

1. Разработка стратегии автоматизации.
2. Анализ деятельности предприятия.
3. Реорганизация деятельности.
4. Выбор системы.
5. Внедрение системы.
6. Эксплуатация.
1. Разработка стратегии автоматизации.

Понятие стратегии автоматизации  включает в себя базовые принципы, используемые при автоматизации предприятия. В ее состав входят следующие компоненты:

• цели: области деятельности предприятия и последовательность, в которой они будут автоматизированы ;
• способ автоматизации: по участкам, направлениям, комплексная автоматизация ;
• долгосрочная техническая политика - комплекс внутренних стандартов, поддерживаемых на предприятии ;
• ограничения: финансовые, временные и т.д. ;
• процедура управления изменениями плана.

Стратегия автоматизации  в первую очередь должна соответствовать  приоритетам и стратегии (задачам) бизнеса. В понятие стратегии также должны входить пути достижения этого соответствия. Стратегический план автоматизации должен составляться с учетом следующих факторов:

• средний период между сменой технологий основного производства ;
• среднее время жизни выпускаемых предприятием продуктов и его модификаций ;
• анонсированные долгосрочные планы поставщиков технический решений в плане их развития ;
• срок амортизации используемых систем ;
• стратегический план развития предприятия, включая планы слияния и разделения, изменение численности и номенклатуры выпускаемой продукции ;
• планируемые изменения функций персонала.

Важной особенностью является степень соответствия приоритетов автоматизации и стратегии бизнеса, а именно какие цели должны быть достигнуты:

• снижение стоимости продукции ;
• увеличение количества или ассортимента ;
• сокращение цикла: разработка новых товаров и услуг - выход на рынок ;
• переход от производства на склад к производству под конкретного заказчика с учетом индивидуальных требований и т.д.

Стратегические цели бизнеса с учетом ограничений (финансовых, временных и технологических) - конвертируются в стратегический план автоматизации предприятия.

Автоматизация предприятия  является инвестиционной деятельностью, и к ней применимы все подходы, используемые при оценке эффективности инвестиций.

1.1 Ограничения.

К основным ограничениям, которые необходимо учитывать при  выборе стратегии автоматизации, относятся  следующие:

• финансовые ;
• временные; 
• ограничения, связанные с влиянием человеческого фактора ;
• технические.

Финансовые ограничения  определяются величиной инвестиций, которые предприятие способно сделать  в развитие автоматизации. Этот тип  ограничений наиболее универсален, т.к. остальные три вида могут  быть частично конвертированы в финансовые. Временные ограничения обычно связаны со следующими факторами:

• сменой технологий основного производства ;
• рыночной стратегией предприятия ;
• государственным регулированием экономики.

К ограничениям, связанным  с влиянием человеческого фактора, относятся следующие ограничения:

• корпоративная культура - отношение персонала к автоматизации ;
• особенности рынка труда трудовое законодательство.

1.2 Проблемы.

Типичные проблемы, которые  возникают при разработке стратегии автоматизации, как правило, связаны со следующими факторами:

• состояние рынка информационных технологий ;
• определение эффективности инвестиций в информационные технологии ;
• необходимость реорганизации деятельности предприятия при внедрении информационных технологий.

2. Анализ деятельности предприятия.

Анализ деятельности предприятия - довольно общее понятие. В данном разделе под анализом деятельности понимается следующее: сбор и представление информации о  деятельности предприятия в формализованном виде, пригодном для выбора и дальнейшего внедрения автоматизированной системы.

В зависимости от выбранной  стратегии автоматизации предприятия  технологии сбора и представления  информации могут быть различными.

Итоговое представление  информации на этапе анализа деятельности играет одну из ключевых ролей во всей дальнейшей работе. Желательно, чтобы анализ предприятия закончился построением набора моделей, соответствующим стандартам IDEF.

3. Реорганизация деятельности.

Реорганизация деятельности преследует, как правило, цель повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

3.1 Реорганизация деятельности по методике BSP.

Методика BSP определяется как "подход, помогающий предприятию  определить план создания информационных систем, удовлетворяющих его ближайшие и перспективные информационные потребности". Информация является одним из основных ресурсов и должна планироваться в масштабах всего предприятия, информационная система должна проектироваться независимо от текущего состояния и структуры предприятия.

BSP основывается на  нисходящем анализе информационных  объектов и регламентирует 13 этапов  выполнения работ. Особенностью  подхода является выделение трех  организационных этапов, обеспечивающих  так называемый "запуск" проекта,  а именно:

• получение поддержки руководства предприятия 
• подготовка к анализу 
• проведение стартового совещания.

На этапе 4 формируется  перечень основных деятельностей предприятия  и содержащихся в них бизнес-процессов  и дается их краткое описание. На этапе 5 выявляются основные классы данных (логически связанные категории данных). Для нашего примера такими классами являются: Сотрудники, Ремонты, Технологический транспорт и т.д. В итоге выполнения этапов 4 и 5 формируется матрица связей. На следующем (шестом) этапе осуществляется анализ существующих на предприятии деловых и системных взаимодействий. По аналогии с этапом 5 строятся четыре матрицы, демонстрирующие использование существующих и планируемых информационных подсистем:

• матрица "руководители - процессы", демонстрирующая основные обязанности руководителей, степень их вовлеченности в основные бизнес-процессы предприятия;
• матрица "информационные системы - руководители", показывающая какими системами (существующими или планируемыми) пользуются руководители; 
• матрица "информационные системы - процессы", демонстрирующая как системы соотносятся с бизнес-процессами предприятия; 
• матрица "информационные системы - файлы данных", показывающая, какие файлы данных и какими системами используются.

На седьмом этапе  решаются следующие задачи:

• уточнение матриц; 
• определение и оценка необходимой руководству информации;
• определение приоритетов потребностей; 
• определение текущих задач; 
• привлечение на свою сторону руководства;

Далее все проблемы разделяются  на три вида:

1. Проблемы, не относящиеся к автоматизации и не затрагивающие информационные системы.
2. Проблемы, связанные с существующими информационными системами.
3. Проблемы, связанные с будущими системами.

Проблемы первого вида передаются руководству предприятия  для принятия соответствующих решений. Оставшиеся проблемы сортируются по бизнес-процессам.

На девятом этапе  традиционными методами осуществляется проектирование архитектуры информационной системы. Десятый этап определяет приоритеты в реализации и намечает последовательность ее этапов. Этап 11 определяет планирование модификаций информационной системы в связи с постоянным процессом появления новых требований к такой системе. Наконец, этапы 12 и 13 заключаются в выработке рекомендаций и планов и формировании отчетности по проведенным работам.

Анализ и реорганизация деятельности предприятия производится на основе построенных матриц и выявленных проблем (естественно, эти матрицы детализируются до уровня бизнес-функций), основные изменения осуществляются с целью ориентации предприятия на спроектированную информационную систему.

3.2 Подход CPI/TQM.

Подход CPI (Continuous Process Improvement) и его японский аналог TQM (Total Quality Management) успешно применялись при  реорганизации предприятий еще  в середине века. Самый впечатляющий результат его применения - подъем японской послевоенной промышленности и доведение качества японских товаров до современного опережающего многие страны уровня. Этот подход продолжает активно использоваться и в настоящее время, о чем свидетельствует, например, возрастающий объем применения стандартов серии ISO 9000, фактически поддерживающих CPI.

В основе подхода лежит  очевидная концепция управления качеством выпускаемой продукции. Качество должно быть направлено на удовлетворение текущих и будущих потребностей потребителя как самого важного звена производственной линии. Достижение соответствующего уровня качества требует постоянного совершенствования производственных процессов. Для решения этой задачи Демингом было предложено 14 принципов, в совокупности составляющих теорию управления качеством и применимых для предприятий произвольных типов и различных масштабов. Безусловно, этих принципов недостаточно для полного решения стоящих перед современными предприятиями проблем, тем не менее, они являются основой трансформации промышленности Японии и США.

3.3 ISO 9000.

ISO 9000 - стандарт на  качество проектирования, разработки, изготовления и послепродажного  обслуживания

ISO 9000 определяет базовый  набор мероприятий по контролю  качества и представляет собой  схему функционирования бизнес-процессов предприятия, обеспечивающую высокое качество его работы. В то же время ISO 9000 не является стандартом качества собственно для производимых предприятием товаров/услуг. Схема покрывает все этапы выпуска товаров/услуг, включая закупку сырья и материалов, проектирование, создание и доставку товаров, обслуживание клиентов, обучение персонала и т.п.

ISO 9000 (на самом деле  представляющий собой серию стандартов 9000, 9001, 9002, 9003, 9004) регламентирует два  ключевых момента:

• наличие и документирование соответствующего бизнес-процесса; 
• измеримость его качества.

Наиболее полным является стандарт ISO 9001, специфицирующий модель обеспечения качества на всех этапах жизненного цикла товара/услуги.

Сертификация предприятия  по стандарту ISO 9000 включает следующие три этапа:

• применение стандартов на предприятии, заключающееся в разработке и вводе в действие ряда мер (процессов), предписываемых стандартами ;
• проведение собственно сертификации аккредитованными ISO органами ;
• периодические (2 раза в год) проверки предприятия на предмет следования стандартам.

Следует отметить, что  сертификация по ISO 9000 является добровольным делом каждого предприятия. Основной побудительной причиной сертификации является то, что многие зарубежные компании требуют наличие сертификата от своих поставщиков. Более того, наличие сертификата может оказаться обязательным условием участия предприятия в международных тендерах, госзаказах, а также получения льготных кредитов и страховок.

3.4 BPR - реинжиниринг по Хаммеру и Чампи

Хаммер и Чампи определяют реинжиниринг (BPR - business process reingineering) как фундаментальное переосмысление и радикальное перепланирование бизнес-процессов компаний, имеющее целью резкое улучшение показателей их деятельности, таких как затраты, качество, сервис и скорость. При этом используются следующие положения:

1. Несколько работ объединяются в одну. 
2. Исполнителям делегируются право по принятию решений. 
3. Этапы процесса выполняются в естественном порядке. 
4. Реализуются различные версии процесса.
5. Работа выполняется там, где ее целесообразно делать (выход работы за границы организационных структур). 
6. Снижаются доли работ по проверке и контролю. 
7. Минимизируется количество согласований. 
8. Ответственный менеджер является единственной точкой контакта с клиентом процесса. 
9. Используются и централизованные и децентрализованные операции.
4. Выбор системы