Миссия и цели предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Правило «SMART»

Для построения эффективной системы мотивации персонала все цели организации должны соответствовать правилу «SMART», разработанному консультантами и менеджерами:

1. Specific - конкретная и понятная;

2. Measurable - есть измеритель;

3. Achievable - напряженная, но достижимая - реалистичная;

4. Relevant - в зоне ответственности  и влияния сотрудника;

5. Time bounded - ограничена во времени.

Постановка 3-5 целей (задач) позволяет  объективно оценить деятельность руководителя (сотрудника), позволяет учесть не только краткосрочные финансовые результаты, но и выполнение стратегических целей, оценить качество работы руководителей. При наличии МВО, в организации эффективнее происходит внедрение и поддержание системы менеджмент, а качества на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Преимущество и недостатки

В многочисленных исследованиях, анализирующих  концепцию управления по целям (результатам), отмечается ряд ее несомненных достоинств. Это, прежде всего повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).

В то же время за годы использования  этой системы выявились и некоторые  ограничения эффективного применения управления по целям. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановке и согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать, если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Кроме того, необходимо учитывать, что  это трудоемкий, сложный и длительный процесс, который дает результат  только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для  их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные. Опыт также показывает, что при управлении по целям внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путем планирования результатов по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах отчетного периода, при стратегическом планировании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Важное место в стратегическом управлении отводится выделению и анализу миссии и цели предприятия, определяющих смысл организационной деятельности. Представленная в явном виде миссия включает в себя следующие понятия и взаимосвязь между ними: покупатели; продукция или услуги; рынки; технология; забота о выживании, росте и прибыльности, ценности; самооценка; имидж; отношение к персоналу.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество  самых разнообразных подходов к  определению миссии и к ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации, в первую очередь, со стороны принимающих решения руководителей. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос о главной цели организации. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно, чтобы она была понятна всем субъектам, взаимодействующим с предприятием, в особенности всем членам предприятия. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность неоднозначного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации. Общая цель предприятия образует фундамент для установления ключевых целей и разработки стратегии развития по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, научно-исследовательские работы, персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Производными от миссии являются цели и задачи предприятия. На основании определенных целей и задач формулируются стратегические решения, которые отражают точку зрения руководства, учитывают объемы имеющихся ресурсов и влияния внешней среды. Стратегические решения чрезвычайно сложны и требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Они должны учитывать ожидания людей в организации и вовне. При формулировании миссии надо помнить главное: миссия — это то, что нужно вашим потребителям. А не то, что вы производите!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  используемой  литературы

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. - Петрозаводск: Петрозаводский государственный университет, 2003. 
2. Виханский О.С., Наумов А.М. Ситуационное обучение менеджменту: Учеб. пособие для вузов. — М.: ГАУ, 1997. — 148 с. — Кн. 1

3. Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент : учебник / Ю. А. Маленков . - М. : Проспект , 2008. - 224 с.

4. Никифорова Е. Система сбалансированных показателей: интегрированный менеджмент / Е. Никифорова, Н. Резникова / / Проблемы теории и практики управления. - 2006. - N3. - С. 46-53

5. Парахина В. Н. Стратегический менеджмент : учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко . - 4-е изд., стер . - М. : КноРус , 2008. - 495 с.

6. Ревуцкий Л. Д. Формальный и конструктивный стратегический менеджмент предприятий / Л. Д. Ревуцкий / / Аудит и финансовый анализ. - 2008. - N 6. - С. 354-356

7. Смирнова Н. Стратегия компании в цифрах / Н. Смирнова / / Консультант. - 2006. - N17. - С. 26-28

8. Стратегический менеджмент / ред. А. Н. Петров . - СПб. [и др.] : Питер , 2006. - 495 с. - (Учебник для вузов)

9. Томпсон-мл. А. А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа : [учебное пособие] : пер. с англ. / А. А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III . - 12-е изд . - М. [и др.] : Вильямс , 2006. - 924 с. : ил. - (Библиотека Strategica)

9. Трегубенко П. Работа для всех : [маркетинг как стратегия поведения компании] / П. Трегубенко / / Экономика и жизнь. - 29/ 8/2008. - N 35. - С. 33 - (Ваш партнер - консультант).

10. Хоминич И. П. Бизнес-стратегия компании в сфере корпоративной социальной ответственности / И. П. Хоминич / / Банковские услуги. - 2007. - N 3. - С. 2-12

11. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент : учебное пособие / М. Б. Шифрин . - СПб. [и др.] : Питер , 2007. - 240 с. - (Краткий курс)

12. http://www.brainity.ru/business/review/11969/

13. http://www.stplan.ru/articles/theory/goals.htm