Миссия организации

Ответив на эти "подвопросы" и определив, что представляет собой наш бизнес в настоящее время, можно перейти ко второму основному вопросу:

2. Каким наш бизнес будет в будущем? Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать влияние изменений окружающей среды на бизнес. В связи с этим, возникают следующие "подвопросы":
• Какие изменения в окружающей среде могут затронуть характеристики, миссию и цели нашего бизнеса?
• Каким образом ожидаемые изменения отражены в наших целях и в наших стратегиях?
• Насколько далеко мы можем проектировать наше будущее? Ответ на данный вопрос зависит от того, насколько динамично окружение, и можем ли мы предвидеть изменения в нем.
• Какие могут быть изменения в демографической политике?

Круг этих "подвопросов" может быть расширен в зависимости от сферы деятельности фирмы. И, наконец, третий основной вопрос, на который, по мнению Дигмана, должно ответить руководство фирмы перед тем, как вырабатывать миссию:

3. Каким должен быть наш бизнес? Здесь также необходимо привести "подвопросы", возникающие в связи с данным вопросом:
• В достаточной ли мере удовлетворен потребитель нашими товарами и услугами, если нет, то в чем проявляется эта неудовлетворенность?
• Какие возможности в других бизнесах открываются для фирмы или могут быть созданы фирмой для выполнения миссии?
• Является ли наша продукция все еще ценной для потребителя или она частично или полностью утратила свою ценность?

При ответе на все эти  вопросы необходимо учитывать мнения всех подразделений высшего уровня управления, потому что единственно  правильного ответа нет и быть не может. Таким образом, утверждение миссии требует от руководства организации решительности и храбрости. Но, в, тоже время, это не может быть сделано быстро и никогда не проходит безболезненно для организации (Peter Druker, Management).

Очень важно, чтобы руководство  осознало необходимость миссии. Если верхнее руководство еще не "дозрело" до идеи стратегического управления, то не стоит начинать разговоры о  миссии организации. Так как люди, которые не осознают необходимости  конкретного ответа на вопросы, какой  должна быть организация и какой  мы хотим видеть нашу организацию  через год, два десять лет и  т. д., просто не смогут воспринять миссию организации как "рабочий инструмент" начальной стадии стратегического  управления. Таким образом, для выработки  миссии нужно, чтобы к этому процессу было готово руководство.

Для выработки миссии организации, прежде всего, руководству фирмы  необходимо определить, кто этим должен заниматься.

Автор провел исследование, которое позволяет определить отношение  менеджеров среднего и высшего звена  различных российских организаций  к миссии организации. Менеджерам были заданы вопросы, касающиеся наличия  миссии в их организации, осведомленности  персонала о миссии фирмы, а также  вопрос о том, кто должен заниматься выработкой миссии организации.

Ответы на последний вопрос распределились следующим образом: 

Опыт исследовательской  и консультационной работы автора позволяет  утверждать, что в идеальном варианте в процесс выработки миссии организации  должны быть вовлечены все уровни менеджмента, вместе с тем, данный процесс  должен проходить под наблюдением  компетентных внешних консультантов, которые уже имеют теоретический  и практический опыт выработки миссии организаций.

Некоторые думают, что выработка  миссии организации - это дело руководства  компании, то есть ответственность  за постановку глобальной цели должен брать на себя только руководитель и никто другой. Это глубокое заблуждение.

В том случае, если заявление  о предназначении организации выработано руководителем организации в  одиночку и в таком виде донесено до сотрудников, такое заявление  может быть не принято сотрудниками, а иногда и вообще не понято, что  ведет к конфликтам в организации. К тому же, утверждая миссию, руководитель не может объективно оценить состояние  дел на существующий момент и поэтому  не может выработать глобальную долгосрочную цель организации в одиночку.

Внешние консультанты также  не могут вырабатывать миссию организации  без постоянного взаимодействия с руководством и сотрудниками, так  как какой бы полной предоставленная  консультантам информация об организации  не была, она не может дать четкого  представления обо всех нюансах.

Поэтому выработка миссии организации - это сложный длительный процесс, который состоит из нескольких этапов, и в этом процессе должны быть задействованы все сотрудники фирмы, имеющие отношение к управлению организацией, а также консультанты по управлению, которые будут координировать этот процесс.

В подходах к формированию миссии не может быть готовых рецептов. Более того, как показывает опыт, определение и формулировка миссии - длительный и нелегкий процесс, тесно  связанный с накопленным опытом и установлением традиций, то есть с тем, что называется фирменной (организационной) культурой.

Итак, перейдем к  самому процессу выработки миссии организации.

Автор участвовал в нескольких консультационных проектах, касающихся стратегии предприятий, один из таких  проектов был связан с выработкой миссии крупной промышленной компании. Я попытаюсь выделить этапы процесса выработки миссии организации в  крупной компании.

Каждый из этих этапов требует  отдельного пояснения, на некоторых  из них остановимся более подробно.

1. Осознание руководством компании необходимости выработки миссии. На этом этапе топ менеджмент организации, и, прежде всего, ее первое лицо, должен понять, что построение стратегии невозможно, если у организации отсутствует миссия. Руководство должно осознать отрицательные последствия ее отсутствия.
2. Проведение совещания на уровне высшего руководства. На нем руководитель или профессиональный консультант в области стратегического управления должны довести до всего высшего руководства компании причины, по которым необходимо заняться выработкой миссии. По результатам совещания назначаются ответственные лица, которые будут реализовывать принятые решения и координировать работу группы (команды). В крупных компаниях рекомендуется выделить работу по выработке миссии в отдельный проект и назначить руководителя нового проекта.
3. Создание команды по выработке миссии организации. Руководитель проекта формирует команду, в которую должны войти сотрудники функциональных подразделений компании, а также консультанты по стратегическому развитию, имеющие опыт выработки миссий в других компаниях.
4. Исследование командой внешних и внутренних факторов организации, которые должны найти отражение в миссии организации. Этот этап можно назвать предпроектной стадией проекта, он является самым трудоемким и представляет собой кропотливую работу по сбору и анализу всех внутренних и внешних источников, характеризующих функционирование данной организации (рекламные буклеты компании, освещение данной организации в средствах массовой информации, годовые финансовые отчеты компании, материалы конференций и семинаров, в которых организация принимала участие и т.д.). Этот анализ необходим для того, чтобы впоследствии, когда миссия уже будет утверждена, не возникло принципиальной несогласованности с предыдущими заявлениями руководства об основных (глобальных) целях организации (заявления о глобальных целях не означают того, что у компании есть миссия). Также необходимо изучить заявления о миссии известных мировых компаний. Кроме того, необходимо провести анализ основных стейкхолдеров организации, который выявит, что они ждут от вашей компании и что для них представляет наибольшую ценность. Для проведения такого анализа можно составить вопросники или провести интервью с группами заинтересованных лиц. Это позволит определить основные потребности данных групп в связи с вашей организацией, которые должны быть учтены при написании миссии. На этом этапе очень важна работа консультантов, которые должны предоставить компании всю имеющуюся у них информацию, основанную на опыте выработки миссии в других компаниях.
5. Разработка структуры миссии. Когда сбор информации завершен, команда по выработке миссии должна подготовить и представить на утверждение руководству структуру будущей миссии, в которую включаются основные положения, которые будут описаны в миссии компании.
6. Утверждение структуры миссии руководством компании.
7. Написание первоначального варианта миссии, который является достаточно полным и развернутым изложением всех пунктов, включенных в структуру. Здесь главное - ничего не забыть и не пугаться того, что получается слишком длинный документ, впоследствии он будет сокращаться и урезаться.
8. Доведение первого варианта миссии до руководителей всех подразделений компании для внесения дополнений и предложений.
9. Проведение совещания с руководителями подразделений компании, обсуждение первого варианта миссии, рекомендуется доработать миссию с учетом всех замечаний.
10. Создание второго, доработанного варианта миссии.
11. Обсуждение на Правлении компании доработанного варианта миссии. Топ менеджмент также вносит свои коррективы.
12. После обсуждения миссии компании на Правлении создается заключительный документ.
13. Утверждение миссии первым руководителем компании.
14. Доведение подписанного первым руководителем варианта миссии до всех сотрудников организации, а также до партнеров и других стейкхолдеров организации.

Таким образом, мы представили  сложный процесс выработки миссии крупной компании. Хотя он и не является готовым рецептом, но сможет помочь менеджерам выработать миссию в своей  организации.

При выработке миссии организации  необходимо тщательно исследовать  все аспекты существующей организационной  культуры и добиться, чтобы каждый из этих аспектов по возможности нашел  отражение в будущей миссии организации. Наиболее важными из них, по мнению автора, являются ценности организации  и этика бизнеса.

Многие менеджеры придерживаются той точки зрения, что материальное всегда превалирует над моральным. На предыдущих этапах развития общества создание материальной основы существования людей и разработка все более совершенных способов использования этой материальной основы отодвигали моральные ценности на второй план. Однако прогресс цивилизации, основанный на материальных ценностях, не способен решить порожденные им проблемы. Он не только не может вывести человечество на новый уровень совершенства, но и просто не гарантирует в глобальном смысле сохранение жизни на земле.

К сожалению, в сегодняшней  практике существует большое количество примеров пренебрежения моральными, этическими ценностями (и ситуации с обманутыми вкладчиками всем известных  финансовых пирамид и с вкладами граждан в коммерческих банках России после 17 августа 1998 г.). Ввести, таким образом, могут позволить себе только компании, нацеленные на то, чтобы в кратчайшее время получить максимальную прибыль, после чего можно уйти из бизнеса, не неся никакой ответственности.

В то же время существуют яркие примеры этичного поведения  компаний. В 1982 году в капсуле с  обезболивающим препаратом "Тайленол" был обнаружен цианистый калий, который стал причиной семи смертей в окрестностях Чикаго. Фирма, выпустившая данный препарат в продажу, приняла решение о повсеместном изъятии "Тайленола" из точек реализации и полном уничтожении 31 млн. банок, затратив на это более 100 млн. долл. До инцидента препарат "Тайленол" по объему продаж с заметным отрывом шел впереди всех подобных препаратов (после объем продаж упал до нуля).

Чтобы вернуть доверие  клиентов, компанией был проведен целый комплекс мероприятий, в котором  были задействованы СМИ, экстренная телефонная линия, компания провела  самостоятельное расследование, было объявлено о вознаграждении в  размере 100 тыс. долл. за предоставление информации, которая могла бы помочь в поимке преступника, по всей Америке  было объявлено о начале продажи "Тайленола" в новой упаковке с трехслойной наклейкой безопасности. В результате потребители высоко оценили искренность. Менее чем за 2 года Тайленол смог вернуть прежнюю долю рынка.

В начале лета 2000 г. в Японии произошла авария из-за неполадки  в автомобиле, производимым компанией  Mitsubishi. В ней пострадали два человека. Причиной являлась неисправность, которую компания тщательно скрывала в течение многих лет. Этот факт был официально признан президентом Mitsubishi Motors. Вместо того чтобы отзывать бракованные автомобили, Mitsubishi решала проблему, связываясь с покупателями через дилеров и не предавая дело огласке.

Когда появились первые сообщения  о расследовании аварии, было отозвано для ремонта 532000 легковых и грузовых автомобилей последних лет выпуска (процедура оценивалась в 45,8 млн. долл.). Затем компания объявляет  об отзыве еще 88 000 автомобилей, тем  самым увеличив свои затраты до 69 млн. долл. Таким образом фирма  Mitsubishi демонстрирует соблюдение этических стандартов и заботится о сохранении своего имиджа.

В США существует статистика потерь от неэтичных действий корпораций. По ней Америка ежегодно теряет в  результате неэтичного поведения компаний, действующих на рынке США, от 40 до 300 млрд. долл. Последствия неэтичного поведения корпораций наглядно отражаются в экономических санкциях, осуществленных против многих из них правительством США в виде крупных штрафов.

Председатель правления  автомобильных заводов "Фольксваген" Д. Гедевер в книге "Будущее зовет" выделяет "нравственные требования, которых необходимо придерживаться в любой экономической области:

• наивысшая производительность и прибыль не должны достигаться за счет разрушения окружающей среды;
• конкуренция должна осуществляться по честным правилам;
• созданные трудом блага должны распределяться так, чтобы не способствовать появлению деклассированных слоев населения;
• техника должна служить человеку, а не человек технике;
• р<span class="Norma