Мобильность персонала: решение кадровых проблем

Сформировать базу данных кандидатов (в зависимости от принятой кадровой политики она может быть ориентирована на внутренние или  внешние источники).

Оценить претендентов с точки  зрения их соответствия формальным требованиям  дополнительно планируемых должностей (пол, возраст, образование, квалификация, опыт работы). Если претендентов недостаточное  количество, необходимо рассмотреть  пути привлечения персонала и  продолжить формирование базы.

Составить штатное расписание по запланированным должностям. На каждую вакансию подбираются претенденты  из базы данных, отвечающие формальным требованиям должностей.

Оценить степень соответствия личностных качеств потенциальных  сотрудников, отобранных по формальным данным, требованиям вакантной должности. Оценка проводится с применением  тестов (согласно перечню психодиагностических методик, используемых при отборе персонала). В результате формируется список кандидатов, отвечающих формальным и  личностным требованиям вакантных  должностей.

Провести собеседования  с отобранными кандидатами для  подтверждения их квалификации. В  ходе собеседования руководителями структурных подразделений и  главными специалистами определяется уровень профессиональных знаний и  умений кандидатов, что отражается в соответствующем бланке (фиксируются  проверяемые знания и умения, оценки, а также обоснование оценок).

Составить профили отобранных кандидатов на вакантные места. Сопоставление  этих данных с профилями вакантных  должностей помогает руководителям  при принятии кадровых решений.

Принять решение о найме  или перемещении отобранных кандидатов; это компетенция директора по управлению персоналом и руководителей  структурных подразделений. С сотрудниками, чьи кандидатуры утверждены на должности, оформляются трудовые отношения. Сведения об остальных сохраняются в базе данных [7].

Текущая потребность в  работниках определяется на основании  заявок на подбор от руководителей  структурных подразделений. Затем  уточняются требования к заявленной вакантной должности, проводится набор  претендентов. Далее работа с кандидатами  продолжается в соответствии с описанными выше этапами 5–8.

Для определения эффективности  работы сотрудников и последовательного  накопления информации, необходимой  для принятия управленческих решений, в модели УЧР выделяется бизнес-процесс  оценка персонала. Мероприятия по оценке формируются на год — в соответствии с политикой в области УЧР, при этом учитываются данные, полученные в результате анализа оценочных  процедур за предыдущий год. Разработанные  мероприятия по оценке персонала  являются составной частью комплексного плана УЧР на планируемый год.

Следующий бизнес-процесс  УЧР — развитие персонала, он проводится в трех направлениях:

1.Помощь новичку в адаптации  и принятии норм корпоративной  культуры.

2.Управление карьерным  ростом сотрудников с управленческим  потенциалом.

3.Профессиональное развитие (обучение) персонала [14].

Прогноз адаптивности вновь  принятого работника делается на этапе подбора, чтобы заранее  выявить возможные трудности  в приспособлении человека к рабочей  среде и коллективу. Мы можем  определить, к какому типу принадлежит  человек:

1. Активно адаптирующийся  к изменениям среды и сам  стремящийся изменить ее в  соответствии со своим видением, способный к преобразованию;

2. Пассивно адаптирующийся к изменениям среды. Полученная информация является конфиденциальной, она используется только для разработки и реализации программы помощи вновь принятому работнику.

Процедура ориентирования новичка  в принципах функционирования компании и структурного подразделения, знакомство с его должностными обязанностями  осуществляется в соответствии с  утвержденными программами (Введение в компанию, Введение в структурное  подразделение, Введение в должность). Эти программы включают ряд мероприятий, направленных на формирование у новых  сотрудников положительного отношения  к компании, чувства принадлежности к коллективу, на усвоение принятых у нас норм и правил, освоение должностных обязанностей.

Контроль процесса адаптации  нового сотрудника предполагает периодическое  посещение менеджером по персоналу  новичка на рабочем месте. Это  позволяет отследить степень  приспособления человека к условиям труда, выявить мешающие адаптации  неблагоприятные факторы, своевременно оказать помощь. Контроль осуществляется до этапа полной адаптации новичка. Окончательный ее срок устанавливается  в соответствии со следующими показателями:

- понимание целей и  стратегии развития компании, знание  организационной структуры, условий  труда и оплаты, техники безопасности, правил внутреннего трудового  распорядка, набора дополнительных  социальных льгот;

- знание основ корпоративной  культуры компании (история, ценности, символика и т. д.);

- знание производственной  технологии;

- владение профессиональными  умениями и навыками;

- высокие показатели производительности  труда и качества работы;

- знание основных регламентов  поведения на производстве;

- высокий уровень производственной  и трудовой дисциплины;

- ровные и доброжелательные  отношения с коллегами, начальниками  и подчиненными;

- удовлетворенность работой,  условиями и оплатой труда,  уровнем включения в рабочую  группу [11].

В данный момент прорабатывается вопрос оказания помощи не только новым сотрудникам, но и переведенным в другое структурное подразделение.

  Управление карьерным ростом работников (планирование продвижения сотрудников), имеющих управленческий потенциал. Для выявления перспективных менеджеров ежегодно в конце года проводится оценка резервистов (это целевая группа работников, способных в будущем занять руководящие должности). По итогам оценки формируется «золотой резерв» — небольшая группа сотрудников, целенаправленно отобранных и подготовленных к выполнению функциональных обязанностей на нескольких руководящих позициях. Для них разрабатываются «карьерограммы», в которые включается перечень профессиональных и должностных позиций в организации, продвижение по которым позволит резервисту оптимально развиваться. При управлении карьерами резервистов сотрудники ЦОиРП отслеживают их прогресс (чтобы не возникало «карьерных тупиков») [19].

Профессиональное развитие (обучение) персонала проходит в  соответствии с комплексным планом УЧР на год. Мероприятия формируются  с учетом выявленной на этапе планирования потребности в обучении. Контроль выполнения осуществляется в течение  года, по результатам обучения в  планы профессионального развития сотрудников могут вноситься  коррективы [14].

Таким образом, опыт и наблюдения показывают, что к высокой текучести кадров приводят ошибки во всех звеньях управления персоналом, начиная с найма и заканчивая увольнением. Если, стремясь снизить процент увольнений персонала по собственному желанию, руководство будет работать только в одном из направлений, это не принесет ощутимого эффекта. В компании необходимо выстроить комплексную систему управления человеческими ресурсами (УЧР), некую модель, которая поможет сбалансировать потребности производства и людей. При таком подходе текучесть кадров становится максимально регулируемым процессом. Топ-менеджеры задают направление этой работе: они формулируют и доносят до подчиненных стратегию компании, ставят цели и показывают пути их достижения в среднесрочной перспективе. Один из главных элементов модели УЧР — контроллинг (под этим термином понимается экспертиза системы управления человеческими ресурсами для повышения эффективности).

Для того чтобы своевременно удовлетворить плановую потребность  в персонале, бизнес-процесс предусматривает  следующие этапы: построить профили планируемых дополнительно вводимых должностей, сформировать базу данных кандидатов, оценить претендентов с точки зрения их соответствия формальным требованиям дополнительно планируемых должностей, составить штатное расписание по запланированным должностям, оценить степень соответствия личностных качеств потенциальных сотрудников, провести собеседования с отобранными кандидатами для подтверждения их квалификации, составить профили отобранных кандидатов на вакантные места, принять решение о найме или перемещении отобранных кандидатов.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучив тему «Мобильность персонала: решение кадровых проблем» мы достигли поставленной цели: изучили организацию эффективного контроля в процессе управления.

Все поставленные нами задачи были достигнуты:

• Определили понятие мобильность персонала;
• Рассмотрели факторы мобильности персонала;
• Определили виды и функции мобильности персонала;
• Изучили этапы организации процесса мобильности персонала;
• Проанализировали организацию управления процессом мобильности персонала.

Из данной работы можно  сделать следующие выводы:

• Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приема на работу одних и увольнения других работников. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых: биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов вследствие комплексной механизации и автоматизации), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Степень мобильности персонала обусловлена множеством факторов.  Для организации мобильность персонала облегчает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты (связанные с набором и временной заменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций), большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции. Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает высококвалифицированных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, что в результате вызывает экономические потери. Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными показателями оборота и текучести кадров. Абсолютными показателями движения персонала являются оборот по приему и оборот по выбытию.
• Непрерывно меняются как характеристики отдельного работника и трудовых ресурсов в целом, так и параметры системы мест применения труда. Это нарушает соответствие между работником и рабочим местом и создает предпосылки трудовых перемещений (мобильности). Роль трудовой мобильности в обществе обусловлена двумя основными ее функциями: экономическая и социальная. По содержания трудовая мобильность делится на следующие виды: профессионально-квалификационная; территориальная; отраслевая (межотраслевая); внутриорганизационная (внутризаводская). Различные виды трудовой мобильности тесно связаны друг с другом и практически не бывают в чистом виде. Все виды трудовой мобильности различаются по субъекту: перемещается либо индивид, либо группа. Причиной организованной мобильности как внутри, так и между предприятиями является, прежде всего, производственная необходимость.
• Опыт и наблюдения показывают, что к высокой текучести кадров приводят ошибки во всех звеньях управления персоналом, начиная с найма и заканчивая увольнением. Если, стремясь снизить процент увольнений персонала по собственному желанию, руководство будет работать только в одном из направлений, это не принесет ощутимого эффекта. В компании необходимо выстроить комплексную систему управления человеческими ресурсами (УЧР), некую модель, которая поможет сбалансировать потребности производства и людей. При таком подходе текучесть кадров становится максимально регулируемым процессом. Топ-менеджеры задают направление этой работе: они формулируют и доносят до подчиненных стратегию компании, ставят цели и показывают пути их достижения в среднесрочной перспективе. Один из главных элементов модели УЧР — контроллинг (под этим термином понимается экспертиза системы управления человеческими ресурсами для повышения эффективности).
• Для того чтобы своевременно удовлетворить плановую потребность в персонале, бизнес-процесс предусматривает следующие этапы: построить профили планируемых дополнительно вводимых должностей, сформировать базу данных кандидатов, оценить претендентов с точки зрения их соответствия формальным требованиям дополнительно планируемых должностей, составить штатное расписание по запланированным должностям, оценить степень соответствия личностных качеств потенциальных сотрудников, провести собеседования с отобранными кандидатами для подтверждения их квалификации, составить профили отобранных кандидатов на вакантные места, принять решение о найме или перемещении отобранных кандидатов.

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреева В.И. Делопроизводство в кадровой службе / В.И. Андреева. – М., 2006. - 317 с.

2. Агеева Н. Как разработать модель технических компетенций // Кадровое дело № 11 / Н.Агеева 2009. - 16-22 с.

3. Бахматова Т.Г. Развитие подходов к исследованию трудовой мобильно-сти: исторический аспект//Известия ИГЭА, №1 (34) / Т.Г. Бахматова 2008

4. Бахматова Т.Г., Трудовая мобильность в переходный период (моногра-фия) Деп. В ИНИОН РАН 06.08.02. № 57385

5. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс. / О.С. Виханский – М. 2006. - 221 с.

6. Веснин В.Р. Менеджмент для всех / В.Р. Веснин – М., 2000. - 311 с.

7. Грузиков В.П. Экономика предприятия и предпринимательство / В.П.  Грузиков - М., 2000. - 576 с.

8. Горелов Н.А. Экономика  трудовых ресурсов. / Н.А. Горелов. М: 2006. - 276с.

9. Десслер Г. Управление персоналом. / Г.Десслер - М.: «БИНОМ» 1997

10. Дятлов В.А., Кибанов А.Я, Пихало В.Т. Управление персоналом. / В.А.Дятлов, А.Я. Кибанов, В.Т. Пихало - М.:Издательство «ПРИОР» 1998. – 346с.

11. Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. / О.Н.Громова, В.М.Мишин, В.М.Свистунов, М.: 2000. - 317 с.

12. Козлов В.Д., Управление  организацией. / В.Д. Козлов М., 2000. - 196 с.

13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. / А.Я. Кибанов М.: ИНФРА-М, 1997. - 509 с.

14. Колосницына М. Стратегический резерв компании // Кадровое дело 3. / М.Колосницына 2009. - 32-36 с.

15. Коханов Е.Р., Отбор персонала и введение в должность. / Е.Р. Коханов М., 2006. - 243с.

16. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. / А.И. Кравченко. М., 2006. - 196 с.

17. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель. / Р.Л. Кричевский. М., 2006. - 196 с.

18. Магура М.Н. Поиск и отбор персонала. / Магура М.Н. М., 2000. - 160 с.

19. Несмеева А. Управление карьерой, или Путь наверх // Кадровое дело № 9. / А. Несмеева 2009. - 8-13 с.

20. Поляков В.А. Технология  карьеры. Практическое руководство. / В.А. Поляков. - М.: Наука. 1989. – 255с.

21. Старобинский Э.И. Как управлять персоналом. / Э.И. Старобинский. М., 2000. - 317 с.

22. Станкин М.И. Психология управления. / М.И. Станкин. М., 2000. - 304 с.

23. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. / Р.А. Фатхутдинов. М., 2000. - 240с.

24. Фатхутдинов Р.А. Принципы и методы менеджмента / Р.А. Фатхутдинов М., 2000. - 276 с.

25. Цветаев В.М. Управление персоналом. / В.М. Цветаев. С-П.: «ПИТЕР» 2000. – 365с.