Модель организации ООО «Акварель»

1. Диагностика проблемы.

1-ый шаг на пути решения  проблемы — определение либо  диагноз, полный и правильный. Есть 2 метода рассмотрения проблемы. Согласно 1, проблемой считается  ситуация, когда установленные цели  не достигнуты. Иными словами,  вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что обязано  было случиться. 

Для принятия решений менеджерам необходима высококачественная информация. Свойство информации ориентируется  пятью показателями:

• Достоверностью — не должно быть ошибок;

• Современностью, — обязана базироваться на последних данных;

• Комплексностью, — обхватывать целый комплекс вопросов;

• Краткостью, — обязана представляться в сжатой форме, которая позволяет воспринимать решения быстро и просто.

• Уместностью, - именно той должна быть информация, которая нужна для принятия решений.

2. Формулировка ограничений  и критериев принятия решения.

Когда руководитель диагностирует  проблему с целью принятия решения, он обязан отдавать себе отчет в  том, что конкретно можно с  нею сделать. Почти все возможные  решения проблем организации  не станут реалистичными, так как  у руководителя, или у организации  мало ресурсов для реализации принятых решений. Не считая того, предпосылкой проблемы могут быть оказавшиеся  за пределами организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен поменять. Лимитирования корректирующих действий сужают способности принятии решений.

3. Определение альтернатив 

Следующий шаг - формулирование комплекта других решений проблемы. В совершенстве лучше выявить  все вероятные действия, которые  имели возможность бы устранить  причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации добиться собственных целей. На предоставленной  стадии процесса создается решение  как воздействие путем выбора свойственных ему средств и ресурсов, которые выступают и воздействующим причиной, и лимитированием. Создаются различные варианты решений, нацеленные на приобретение одной цели.

4. Критика альтернатив.

Следующий шаг - оценка вероятных  альтернатив.

При их выявлении нужна  конкретная подготовительная оценка. Исследования, однако, показали, что  как количество, так и качество других идей вырастает, когда начальная  генерация идей (идентификация альтернатив) разделена от оценки конечной идеи.

5. Выбор альтернативы.

Если проблема была верно определена, а другие решения тщательно взвешены и оценены, сделать отбор, то есть принять заключение сравнительно просто.

6. Реализация.

Процесс решения проблемы не кончается избранием кандидатуры. Простой отбор направленности действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы либо извлечения выгоды из имеющейся возможности  заключение должно быть реализовано. Степень  эффективности осуществления решения  повысится, если оно станет признано теми, кого оно затрагивает. Признание  решения изредка, но бывает автоматическим, в том числе и если оно явно не плохое.

7. Обратная связь. 

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого  решения и начинающейся после  того, как заключение начало действовать, считается введение обратной взаимосвязи. На данной фазе происходит измерение  и оценка результатов решения  либо сравнение практических итогов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление  данных о том, что происходило  до и после реализации решения - позволяет  руководителю изменить его, пока организации  еще не нанесено значительного вреда.