Модель современного менеджера

-стратегом, способным анализировать не только экономический, но и правовой, политический, культурный аспекты жизни страны. При этом он должен хорошо знать, интуитивно чувствовать, предвидеть и использовать в управленческой работе тенденции развития национального и мирового рынков, благодаря чему сможет уверенно вести себя во внешней среде и мыслить в планетарном измерении;

-общественным деятелем, способным общаться с политиками любого ранга, глубоко сведущим в действующих инструкциях, соглашениях, законах и т. д. Личное знакомство с влиятельными общественно-политическими деятелями и представителями международной деловой элиты может существенно облегчить преодоление частокола бюрократических препятствий;

-лидером-мотиватором, который ведет свою организацию и своих подчиненных к намеченным целям, учитывая стремительные перемены, происходящие в мировой экономике;

-дальновидным организатором, прекрасно понимающим, что жить вчерашним днем - недопустимая роскошь, которая сводит на нет затраты сил, времени, ресурсов, Ведь менеджер, направляющий усилия высококлассных специалистов на консервацию уже сделанного, окажется аутсайдером в конкурентном соревновании. Нужны подлинные воля и смелость, чтобы сломать стереотипы, вместо громких деклараций о нацеленности на инвестиционно-инновационную экономику;

-диалектиком в понимании того, что изменения и стабильность не есть противодействующие категории. Чем более организация восприимчива к новому, тем сильнее она нуждается в стабильности. Требуется, как писал известный американский ученый Питер Друкер, уравновешивать быстрые перемены определенной неизменностью. Это очень ценное и редкое искусство, роль которого в менеджменте будет неуклонно расти;

-внимательным исследователем не только менеджерских, но и маркетинговых функций, который достигает в своей деятельности обязательного их единства. Кстати, отметим, что уже сегодня для принятия управленческих решений руководство многих компаний использует результаты маркетинговых исследований;

-создателем собственной информационной системы. Бухгалтеры, статистики, плановики, сбытовики, технологи предоставляют сведения о тех или иных аспектах хозяйственной деятельности организации, но только руководитель может превратить эти разрозненные показатели в систематизированную информацию. Никакая новейшая техника не ответит на вопрос, какая и от кого должна поступить информация в той форме и в тот момент, когда менеджеру нужно принять конкретное решение. Это под силу лишь ему самому;

-активным контрагентом независимых консультационных служб по маркетингу, налогообложению и праву, сотрудничество с которым поможет компании достигнуть успеха.

К организаторским качествам  нужно отнести, прежде всего, целеустремленность. Характер современной жизни требует  от менеджера ясных и обоснованных целей. Без них он может испытывать недостаток твердости и решимости, упускать хорошие возможности, тратить  время на пустяки. Поскольку в  мире все меняется, чтобы удержаться на плаву, менеджер должен эти цели корректировать. Но целеустремленность заключается не только в том, чтобы  цели устанавливать, а упорно к ним  стремиться. Это и отличает менеджера  от остальных работников.

Другим организаторским  качеством, которое должно быть присуще  менеджеру, является деловитость. Она  заключается в умении четко и  своевременно ставить задачи, принимать  обоснованные решения, контролировать их исполнение, быть оперативным и  распорядительным в действиях и  поступках.

Важным организаторским  качеством менеджера является энергичность, то есть способность заражать людей  уверенностью, стремлением действовать  путем логического внушения, личного  примера, собственного оптимизма.

Менеджеру должна быть присуща  дисциплина и контроль над собой. Без этого он не сможет ни призвать к порядку других, ни контролировать их деятельность. Поэтому менеджер должен контролировать свои эмоции и  настроения, изучать эмоции других, чтобы найти подход к их поведению, а также контролировать дисциплину подчиненных.

Отличительной чертой менеджера  должна быть повышенная работоспособность, умение трудиться напряженно, не принося  себя в жертву и не становясь “работоманом” (в передовых компаниях считается дурным тоном для высших руководителей задерживаться в офисе после окончания трудового дня или брать работу на дом).

Силы нужно беречь для  главного, не растрачивать их по-пустому, уметь отдыхать, в том числе  и во время командировок. Менеджер должен быть коммуникабельным, контактным, т.е. общительным, направленным на внешний  мир, проявляющим интерес к окружающим. Он должен уметь располагать к  себе людей, слушать и понимать их, убеждать в своей правоте.

Менеджер должен активно бороться с собственными недостатками; формировать у себя положительное отношение к жизни и работе; создавать “здоровое” окружение путем выдвижения и обучения людей, раскрытия их способностей и талантов, при этом не нужно опасаться потерять авторитет – в большинстве случаев сотрудники за такое отношение к ним платят, наоборот, признанием и благодарностью.

В дополнение ко всему вышесказанному я хотела бы привести в качестве примера отрывок автобиографии выдающегося менеджера ХХ века Альфреда Слоуна, в котором наглядно показаны характеризующие черты менеджера, подтвердившие их наличие его поведением в конкретных ситуациях.

В науке и искусстве  управления начала ХХ в. выделились производственный менеджмент, который разрабатывали в США Фредерик У. Тейлор, Генри Л. Гантт и др., и корпоративный (“административный”),  рассматривающий компанию как единый организм с соответствующим подходом к управлению всеми ее функциями. Основоположником последнего принято считать французского инженера Анри Файоля, который много лет управлял горнометаллургическим комбинатом и обобщил свой опыт в известной книге “Общее и промышленное управление”.

В США практика управления крупными корпорациями развивалась  одновременно с разработкой научной  организации производства. С конца XIX в. в капиталоемких отраслях промышленности стали создаваться гигантские объединения – холдинги со сложной, многодивизиональной структурой. Однако до первой мировой войны они редко управлялись эффективно, и это было характерно как для Америки, так и для других стран.

Примеры эффективного управления тогда давали компании “Стандард Ойл”, “Дженерал Электрик” и “Дюпон де Немур”, но их опыт практически не изучался в России. Пропагандировалось в основном наследие Фредерика У.Тейлора и Генри Форда, а не творцов корпоративного менеджмента, которые добились выдающихся, а главное – долговременных результатов. В эту плеяду входил и Альфред Причард Слоун (1875-1966).

Его организаторский талант в полной мере раскрылся в 20-е  годы. Корпорация “Дженерал Моторс", едва не потерпевшая крах при прежнем руководстве, с занятием Слоуном поста президента бросила вызов лидировавшей тогда компании “Форд Мотор”и одержала победу благодаря реорганизации управления, модернизации изделий, совершенствованию учета и контроля, проведению научно-технических и маркетинговых исследований. Созданный им тип крупной автомобилестроительной фирмы стал классическим для ХХ столетия, при том что в США автомобилестроение нередко служило образцом менеджмента для других фирм и отраслей.

Деловая карьера Слоуна, родившегося в штате Коннектикут в семье зажиточного торговца чаем, началась после окончания в 1895 г. Массачусетского технологического института. Сперва он работал чертежником-конструктором на небольшом шарикоподшипниковом заводе в г.Ньюарке (штат Нью-Джерси), затем инженером в компании по производству холодильного оборудования. Но фирма обанкротилась, и тогда Слоун убедил своего отца стать совладельцем завода, куда поступил после института. Вскоре завод стал их семейным предприятием, а бразды правления перешли к сыну.

Руководя фирмой, Слоун прошел хорошую школу управления. Заинтересованные в крупных клиентах компании-поставщики, к которым относилась его фирма, в ходе конкурентной борьбы добивались высокого качества продукции и внедряли научную организацию производства. Слоун основательно изучил производственную, финансовую и коммерческую стороны автомобилестроения, которым мечтал заняться. Он высоко оценивал достижения Форда, но тот все более превращался в самовластного, непредсказуемого диктатора, стремился производить все комплектующие на своих предприятиях и сосредоточился на выпуске только одной универсальной модели “Т”. Между тем президент “Дженерал Моторс” Уильям К. Дюрант в 1916 г. предложил Слоуну объединиться, и через два года последний вошел в директорат корпорации.

Значительно отставая от компании Форда по объему производства и не пытаясь конкурировать с ним  в этой области, Дюрант старался расширить свою нишу на рынке путем объединения как можно большего количества фирм, производивших различные марки и детали машин. Дюрант завязал обширные связи в финансовых и промышленных кругах, и в число директоров корпорации вошли представители крупнейшего химического концерна “Дюпон де Немур”.

Слоун прекрасно видел достоинства и недостатки “Дженерал Моторс”. Наряду с передовыми, конкурентоспособными компаниями и опытными менеджерами (как например, Уолтер П. Крайслер, руководивший компанией “Бьюик”) в ней скопилось немало балласта. Сосредоточившись на расширении корпорации, Дюрант мало занимался текущими производственными делами, а главным показателем успеха считал высокий курс акций.

За компаниями, входившими в “Дженерал Моторс”, сохранялась производственная и финансовая самостоятельность, что по замыслу Дюранта давало простор для сотрудничества. Это был даже не союз, а конфедерация компаний с номинальной центральной властью в лице Дюранта и исполнительного комитета, который выполнял, скорее, совещательные функции. Отсутствовала единая техническая, финансовая и ценовая политика, систематический учет имущества и активов не проводился. Штаб-квартира даже не располагала данными о бюджете отдельных компаний.

Слоун предлагал Дюранту сделать управление более централизованным и ответственным, учредить единую бухгалтерию, провести инвентаризацию. Но корпорация и без того давала доход, и президент игнорировал его предложения. Продолжая политику расширения, Дюрант по примеру Форда решил в 1919 г. открыть еще и отделение по производству тракторов, а также затеял дорогостоящее строительство нового здания штаб-квартиры в г.Детройте. Часто президент “Дженерал Моторс” действовал импульсивно, единолично принимал непродуманные решения.

Пока спрос на автомобили оставался стабильным, положение  корпорации внешне выглядело удовлетворительным, но управление стало ее ахиллесовой  пятой. После окончания первой мировой  войны все ее отделения нацелились на расширение производства и закупили огромное количество сырья и материалов. Однако во второй половине 1920 г. из-за экономической  депрессии спрос на автомобили резко  упал. В “Дженерал Моторс” воцарились хаос и растерянность.

Менеджеры отделений, ожидая скорого оживления спроса и не получая указаний свыше, придерживали запасы и не снижали цены. В результате запасы сырья и материалов многократно  обесценились, а на заводских дворах стояли тысячи нераспроданных автомобилей. За несколько месяцев курс акций  “Дженерал Моторс” резко упал. Слоун тщетно убеждал Дюранта начать выбираться из кризиса путем наведения элементарного порядка в учете и управлении ресурсами, но последнего больше беспокоило положение корпорации на финансовом рынке. Дюрант даже организовал скупку ее акций за собственный счет, чтобы поддержать их биржевой курс, но разорился и в конце 1920 г. ушел в отставку. Президентом “Дженерал Моторс” стал Пьер Дюпон, который скупил обесценившиеся акции и оплатил долги.

Это спасло корпорацию, поскольку  руководители “Дюпон де Немур” уделяли максимум внимания качеству управления и требовали того же от “Дженерал Моторс”. Особенно хорошо у Дюпонов были налажены координация работы отделений и финансовый контроль, что позволяло определять качество бизнеса не по текущим доходам или убыткам, а по норме прибыли на инвестиции, рассчитанной аналитическим путем. В 1921-1922 гг. усилиями Слоуна и подобранной им команды менеджеров удалось навести порядок в пошатнувшихся финансах корпорации, закрыть убыточное производство тракторов, свернуть дорогостоящее строительство и списать многомиллионные потери.

В 1923 г. Пьер Дюпон передал  Слоуну пост президента “Дженерал Моторс”, сохранив, однако, надолго финансовый контроль “Дюпон де Немур” над корпорацией. Но это обстоятельство и являлось гарантией курса реформ. Требовалось создать эффективный централизованный менеджмент при сложившейся многодивизиональной структуре.  Новому руководству предстояло не только добиться выживания корпорации, наладить получение прибылей и оправдать доверие акционеров, но и повести борьбу с “Форд Мотор”.

Форд был в зените славы  и широко пропагандировал свои методы. Он завершал интеграцию производства, настроенного на выпуск одной универсальной  модели, продолжал снижать цены и  укреплял единоличное руководство  компанией. Слоун же ориентировался на выпуск нескольких марок автомобилей разного качества и по различной цене, на частую смену моделей с учетом изменения вкусов и запросов покупателей, создание централизованной системы управления, рассчитанной на принятие гибких, тщательно продуманных коллективных решений.

При поддержке Дюпона он сформировал высшее звено менеджмента  и придал ему властные полномочия. При совете директоров были созданы  два комитета – финансовый и исполнительный. Главные инвесторы получили возможность  контролировать получение доходов  и распределение дивидендов, а  также оценивать качество бизнеса. Исполнительный комитет занимался  общими вопросами материально-технического снабжения, производства и сбыта. В  его состав вошли вице-президенты, отвечавшие за соответствующие функции, руководители крупнейших отделений, а  также вице-президент по финансам.

Текущее руководство осуществляли президент и группа подчиненных  ему вице-президентов, которые возглавляли  важнейшие отделы. Финансовый отдел  проводил инвентаризацию запасов и  оборудования, регулировал закупки, списывал устаревшую технику, контролировал  денежную наличность. Производственный отдел отвечал за производство и  экспорт, а также координировал  работу нескольких групп отделений, выпускавших легковые и грузовые автомобили, узлы и детали для них. Был создан и комплексный отдел, ведавший вопросами снабжения, сбыта, рекламы, капитального строительства, научными исследованиями и разработками, который вскоре разделился на несколько  функциональных звеньев.