Модели и методы менеджмента

 

Таблица 3

Права сотрудников организации

Должность	Права
	Выбраны из списка	Определены самостоятельно
Директор	Требовать со всех подразделений своевременного предоставления необходимых документов, информации о работе фирмы. Представлять фирму в различных организациях. Визировать документы. Отдавать распоряжения, указания своим подчиненным: заместителю директора, бухгалтеру, юристу, заведующему хозяйством, секретарю, менеджеру по рекламе и маркетингу. Поручать ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам, заместителя директора, начальникам отделов фирмы. Проводить собеседование с претендентами на свободные вакансии. Доступ к кадровым документам, их оформление и визирование. Принимать предварительное решение об увольнении сотрудника.
Секретарь-референт		Запрашивать от функциональных служб необходимые материалы, а также объяснения о причинах задержки выполнения заданий и поручений руководства. Рассматривать документы и направлять их на исполнение руководителям и специалистам предприятия. Требовать от исполнителей доработки документов, подготовленных с нарушением установленных правил их составления и оформления (ГОСТ 6.38-90), международных правил оформления документов (ISO). Визировать документы управленческой деятельности в рамках своей компетенции. Вносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению документационного обеспечения деятельности предприятия, совершенствованию форм и методов управленческого труда на основе применения электронной техники. Требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности всех документов, образующихся в деятельности предприятия. Работать с документами, имеющих гриф "КТ" или "Конфиденциально". Принимать решения в пределах своей компетенции. Взаимодействовать со всеми службами (сотрудниками) предприятия по вопросам проверки исполнения документов и представления необходимой информации руководству.
Главный бухгалтер	Визировать финансовые документы. По разрешению директора производить денежные операции. Представлять фирму в финансовых структурах. Отдавать распоряжения кассиру в рамках своих полномочий. Доступа к сейфу, в котором храниться вся финансовая документация. Осуществлять денежные операции. Выдавать доверенность на получение оплаченной продукции.	Требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности всех документов, образующихся в деятельности предприятия. Работать с документами, имеющих гриф "КТ" или "Конфиденциально". Принимать решения в пределах своей компетенции. Взаимодействовать со всеми службами (сотрудниками) предприятия по вопросам проверки исполнения документов и представления необходимой информации руководству.
Кассир		имеет право запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам своей деятельности и деятельности подчиненных ему сотрудников. имеет право взаимодействовать с другими службами предприятия по производственным и другим вопросам, входящим в его функциональные обязанности. имеет право знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися деятельности Подразделения. имеет право предлагать на рассмотрение руководителя предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей Должностной инструкцией обязанностями. имеет право выносить на рассмотрения руководителя предложения о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. имеет право докладывать руководителю обо всех выявленных нарушениях и недостатках в связи с выполняемой работой.
Старший менеджер отдела продаж	Требовать своевременного предоставления информации, необходимой для выполнения распоряжения руководителя. Доступа к документам учредительным фирмы. Выносить решения относительно претензий клиентов. Отдавать распоряжения подчиненным. По своему усмотрению распоряжаться материальными средствами, выделенными на материально-техническое оборудование фирмы.	Требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности всех документов, образующихся в деятельности предприятия. Работать с документами. Принимать решения в пределах своей компетенции. Взаимодействовать со всеми службами (сотрудниками) предприятия.
Менеджер по продажам		имеет право запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам своей деятельности и деятельности подчиненных ему сотрудников. имеет право взаимодействовать с другими службами предприятия по производственным и другим вопросам, входящим в его функциональные обязанности. имеет право знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися деятельности Подразделения. имеет право предлагать на рассмотрение руководителя предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей Должностной инструкцией обязанностями. имеет право выносить на рассмотрения руководителя предложения о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. имеет право докладывать руководителю обо всех выявленных нарушениях и недостатках в связи с выполняемой работой.
Менеджер по маркетингу и сбыту продукции		имеет право запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам своей деятельности и деятельности подчиненных ему сотрудников. имеет право взаимодействовать с другими службами предприятия по производственным и другим вопросам, входящим в его функциональные обязанности. имеет право знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися деятельности Подразделения. имеет право предлагать на рассмотрение руководителя предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей Должностной инструкцией обязанностями. имеет право выносить на рассмотрения руководителя предложения о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. имеет право докладывать руководителю обо всех выявленных нарушениях и недостатках в связи с выполняемой работой.
Менеджер по закупкам	Доступа к документам учредительным фирмы. По своему усмотрению распоряжаться материальными средствами, выделенными на материально-техническое оборудование фирмы.	Требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения служебных обязанностей и сохранности всех документов, образующихся в деятельности предприятия. Работать с документами. Принимать решения в пределах своей компетенции. Взаимодействовать со всеми службами (сотрудниками) предприятия.
Старший специалист монтажных работ	Требовать своевременного предоставления информации, необходимой для выполнения распоряжения руководителя. Доступа к документам учредительным фирмы. Выносить решения относительно претензий клиентов. Отдавать распоряжения подчиненным. По своему усмотрению распоряжаться материальными средствами, выделенными на материально-техническое оборудование фирмы.	Требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения служебных обязанностей. Принимать решения в пределах своей компетенции. Взаимодействовать со всеми службами (сотрудниками) предприятия.
Монтажник		имеет право запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам своей деятельности и деятельности подчиненных ему сотрудников. имеет право взаимодействовать с другими службами предприятия по производственным и другим вопросам, входящим в его функциональные обязанности. имеет право знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися деятельности Подразделения. имеет право предлагать на рассмотрение руководителя предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей Должностной инструкцией обязанностями. имеет право выносить на рассмотрения руководителя предложения о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины. имеет право докладывать руководителю обо всех выявленных нарушениях и недостатках в связи с выполняемой работой.

 

 

 

2.3. Разработка системы мотивации сотрудников фирмы 

 

При создании системы стимулирования в организации ориентировались на ряд требований:

• объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
• предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
• адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
• своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
• значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
• справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации, и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании руководство организации последовательно выполнило следующие шаги:

• Формирование структуры персонала компании (выделение однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.
• Декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).
• Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Итак, основная мотивация - это оплаты труда, которая представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда).

Постоянная часть – оклад, при назначении и мониторинге которого мы стараемся придерживаться рыночных цен. Переменная часть – это так называемая «переменная часть заработной платы», которая составляет примерно 20-30% от оклада. По итогам месяца работу каждого специалиста оценивает вышестоящее руководство по системе «удовлетворительно/не удовлетворительно». При положительной оценке переменная часть выплачивается целиком, а в противоположном случае вообще не выплачивается.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов работы и не имеет ограничений.

Так же на предприятии существует косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) – это оплата питания сотрудников, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т.д.).

В организации для мотивирования сотрудников помимо вышеперечисленных выделены следующие ключевые показатели деятельности:

• Процент;
• Бонус;
• Надбавка.

Процент – это денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж – для менеджера по продажам).

Бонус – денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет.

В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.

Основные («жесткие») показатели (размер бонуса зависит от значений показателей этой группы):

• рентабельность финансовых активов;
• оборачиваемость денежных средств;
• коэффициент ликвидности;
• объем кассовых разрывов (сумма невыполненных обязательств, помноженная на время просрочки их выполнения).

Ограничивающие («мягкие») показатели (бонус не будет выплачиваться, если значения этих показателей выйдут за некоторые установленные рамки):

• сумма пеней и штрафов по налогам;
• отклонение фактических показателей исполнения расходной части бюджета от плановых (с учетом оперативных корректировок бюджета) и т. д.

Надбавка – дополнительная фиксированная выплата как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.

 

Заключение

 

В заключение представим основные выводы проделанной работы.

Модель - это прежде всего продукт моделирования, то есть процесса, в котором "участвуют" объект моделирования (оригинал) и субъект, то есть тот, кто это моделирование непосредственно осуществляет.

При рассмотрении моделей управления обычно выделяют два их вида: японскую и американскую.

Методы управления подразделяются на следующие группы:

1. Организационно-правовые методы.

2. Административные методы.

3. Экономические методы.

4. Социально-экономические методы.

5. Социально-психологические методы.

Во второй части курсовой работы была спроектирована организационная структура, кадровый состав и система стимулирования организации, занимающейся продажей и установкой пластиковых окон.

Основными подразделения организации в соответствии с ее деятельностью были выработаны следующие:

• руководитель – выполняет представительские функции и функции контроля за деятельностью организации, принимает управленческие решения, совершает сделки;
• бухгалтерия – регулирует и ведет бухгалтерскую деятельность фирмы;
• отдел продаж – осуществляет поиск клиентов, ведет переговоры по продажам продукции и услуг;
• отдел закупок – осуществляет все закупки у поставщиков, контролирует наличие товара на складе.
• отдел монтажа и установки – осуществляет установку и монтаж пластиковых окон.

Перечень должностей:

• Директор.
• Секретарь-референт.
• Главный бухгалтер.
• Кассир.
• Старший менеджер отдела продаж.
• Менеджер по продажам.
• Менеджер по маркетингу и сбыту продукции.
• Менеджер по закупкам.
• Старший специалист монтажных работ.
• Монтажники.

Для эффективной организации работы, в зависимости от характера связей между различными подразделениями будет использована матричная организационная структура.

Разработана система стимулирования.

Основная мотивация - это оплаты труда, которая представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда).

Так же на предприятии существует косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) – это оплата питания сотрудников, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент в спортивный клуб и т.д.).

Выделены следующие ключевые показатели деятельности:

• Процент;
• Бонус;
• Надбавка.

 

 

Список литературы

 

1. Биржаков М.Б. Введение в менеджмент.- Спб: «Издательский дом Герда», 2008

2. Брыкин Б.Н. Общий курс менеджмента  в таблицах и графиках: Учебник  для вузов - М: ЮНИТИ, 2008

3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник, 2-е перераб.и доп. – М: Проспект 2008

4. Виханский О.С., НаумовА.И. Менеджмент: учебник – М: ЮНИТИ, 2008

5. Глухов В.В. Менеджмент. Учебник  – СПб.: Издательство «Лано», 2010

6. Менеджмент. Документы. Информация. Полезные советы: Сборник – М. Издательство «Дело», 2009

7. Ладанов И.Д. Практический менеджмент  – М, 2008

8. Уткин Э.А. Професссия – менеджер – М: Экономика, 2008

9. Цепкин Ю.А. Менеджмент: Учебное  пособие для вузов –М:

ЮНИТИ-ДАНА, 2009

10. Папириян Г.А. Менеджмент –  М. Финансы и статистика, 2009

11.Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы – М, 2008

12. Жукова М.А. Менеджмент организации – М: «Финансы и статистика», 2008

13. Лукичева Л.И. Основы менеджмента  – М: Финансы и статистика, 2008

14. Петрухин В.С. Менеджмент XXI века. –М: Зеркало, 2008

15. Радугин А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов  – М: Центр, 2008