Модели менеджмента в коммерческих банках

 

План

Введение

1. Основные модели менеджмента и их общая характеристика.
2. Американская модель менеджмента в коммерческих банках.
3. Японская модель менеджмента в коммерческих банках

Заключение

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

введение

 

В мире существуют различные  модели менеджмента, учитывающие национальную специфику той или иной страны, т.е. можно сказать, что в каждой стране есть своя модель. Вместе с тем, имеются исторически сложившиеся  классические модели менеджмента:

• американская;
• японская;

Можно сказать, что модели менеджмента - это сила, которая двигает  организацию вперёд и именно эти  силы мы рассмотрим далее.

 

1. Современные модели менеджмента  и их роль в управленческом  процессе

 

Модель менеджмента  включает в себя несколько задач:

· методы производства

· политику в области персонала

· особый подход к организации производства

· расширение бизнеса

 

Выделяют две основные модели менеджмента: японская и американская  и у каждой из них есть свои плюсы  и минусы, рассмотрим их в отдельности.

2. Американская модель менеджмента

Эта страна имеет богатейший опыт менеджмента. Американские менеджеры  всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно  выразить одним словом - индивидуализм.

Во многом это связано  с историей США, которые, в отличие  от большинства крупных стран, были образованы лишь в 1776 г. Иммигранты и  их потомки сформировали в американском обществе психологию человека, который, чтобы выжить в новых для себя условиях существования, вынужден был надеяться только на себя.

Поэтому неслучайно в  деловых вопросах американцы традиционно  предпочитали ставить вопросы дела на первый план, порой даже в ущерб  нормальным человеческим отношениям. Необходимо подчеркнуть, что этот стиль  больше характерен для старшего поколения менеджеров, которые привыкли руководствоваться правилом: "Делай, что тебе сказано". Именно старшее поколение менеджеров предпочитает авторитарный (основанный на безусловном подчинении власти руководителя) стиль управления.

 

В данном случае менеджер доминирует или подавляет волю, желания, потребности своего подчиненного, сковывает  его инициативу.

Такой жесткий стиль  руководства в большей мере был  характерен для американцев в  первой половине XX в. Классическим примером менеджера данного типа являлся Г. Форд-старший, основатель автомобилестроительного гиганта - фирмы Ford Motor Company. Он, в частности, говорил: "Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Всегда поступайте противоположно тому, что они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо".

После второй мировой  войны быстро восстановившая свою экономику  Япония сумела обогнать США по росту  производительности труда, качеству и  надежности продукции. Основой успехов  японцев стала эффективная система менеджмента. Необходимо отдать должное американским менеджерам, которые сделали все возможное, чтобы изучить передовой японский опыт управления (табл.1).

 

Таблица 1 - Сравнительная  характеристика американской и японской моделей менеджмента

ЯПОНИЯ	США
Структура управления компанией
Нестандартная, гибкая	Формализованная
Характер принятия решений
Коллективный, на основе единогласия	Индивидуальный
Форма ответственности
Коллективная	Индивидуальная
Организация контроля
Коллективная	Индивидуальная
Скорость служебного роста
Замедленная	Быстрая
Критерий продвижения  по службе
Продолжение таблицы 1
Возраст и стаж	Личный результат
Главное качество менеджера
Координация действий подчиненных	Профессионализм
Ориентация управления
На группу	На отдельную личность
Оценка результата управления
По коллективному результату	По индивидуальному  результату
Отношения менеджера с  подчиненными
Личные, неформальные	Формализованные
Форма подготовки менеджеров
Универсальный тип	Узкоспециализированный тип
Система найма на работу
Долгосрочная	Краткосрочная
Система оплаты труда
По результатам работы коллектива	По индивидуальному  результату

 

Поэтому в настоящее  время в США достаточно типичной является ситуация, когда менеджеры  предпочитают называть своих подчиненных коллегами, игроками одной команды. Современные, особенно молодые, менеджеры склоняются к более человечному, демократическому стилю управления (рис.2). Руководитель на одно из первых мест среди жизненных ценностей ставит деловые, добрые, человеческие связи с коллегами.

 

 

Рис.2. Принцип демократического стиля управления (М - менеджер; П - подчиненный)

 

Однако не следует идеализировать ситуацию. По мнению американских специалистов по менеджменту, это вовсе не означает, что дурной характер, раздражительность или жесткость исчезли из управленческих кабинетов. Между тем, спрос на квалифицированных менеджеров в США не снижается. Эта специальность остается в числе дефицитных в стране.

Поэтому в США активно  ведутся поиски новых методов  наиболее полного и эффективного использования руководящих кадров разных уровней. Такой подход к проблеме руководящих кадров вызван рядом причин экономического и социального характера, среди которых наиболее важное значение имеют следующие:

· усложнение функций руководства под влиянием научно-технической революции, обуславливающей дальнейшую концентрацию производства и капитала, развитие новых форм конкурентной борьбы (новизна товара, сроки поставки продукции, условия обслуживания и т.п.);

· возрастание потребности в высококвалифицированных руководителях разных уровней при одновременном усложнении и повышении стоимости процесса подготовки таких специалистов;

· превращение управленческого труда в один из решающих участков повышения общей эффективности производства и реализации продукции.

Для роста эффективности  работы руководящих кадров, систематического обновления их профессиональных знаний в CIIIA широко используются различные  курсы повышения квалификации, действующие  преимущественно при университетах. Американские компании посылают своих менеджеров на такие курсы со следующими главными целями:

· расширить кругозор руководителя, его умение предвидеть ход происходящих событий и, таким образом, подготовить менеджера к принятию на себя дополнительной ответственности;

· ознакомить руководителей с последней информацией, касающейся теории и практики руководства фирмами;

· поощрять творческий, новаторский подход к рассмотрению проблем и принятию решений;

· дать возможность менеджеру обсудить новые идеи и проблемы делового мира с другими бизнесменами;

· помочь менеджеру самому оценить свои способности к дальнейшей карьере и свою роль в компании.

Во всем комплексе деятельности корпораций по наиболее рациональному  использованию кадров менеджеров одной  из важнейших задач является оценка возможностей каждого работника, выявление так называемого управленческого потенциала, которым располагает компания. Оценка возможностей работника является одной из самых сложных проблем, поскольку работу служащего можно оценить лишь с точки зрения выполнения им своих текущих обязанностей. Хорошее исполнение работы на одном уровне зачастую не гарантирует такого же исполнения на уровне более высоком. В 60-х гг. XX в. ряд американских корпораций перешли к попыткам решить эту проблему с помощью специальных "центров оценки", в которых работники компании с помощью различных тестов и упражнений проверяются с точки зрения способностей к руководящей деятельности. Такие центры функционируют во многих компаниях.

В "центры оценки" входят руководящие работники различных функциональных подразделений компании. Штат "центра оценки" проходит специальную подготовку для выполнения им своих функций. В течение недели кандидатов подвергают интервьюированию и различным тестам. Затем проводятся "деловые игры в управление" с целью выявления различных способностей кандидата, которые оцениваются примерно по 20 личным качествам и характеристикам поведения в различных ситуациях. Для проверки в центрах выбираются такие качества работников, которые имеют важное значение для работы управляющего, могут быть выражены в письменных ответах или в поведении во время упражнений и являются более или менее постоянными, чтобы можно было делать прогнозы на будущее. Обычно здесь проверяется умение руководить группой, передавать права, контролировать действия других участников, мотивировать и убеждать, действовать в условиях ограниченного времени, выдвигать новые идеи и убеждать в их правильности. Далеко не последнее место отводится проверке лояльности работника по отношению к владельцам предприятия, умения проявить гибкость и последовательность в защите их интересов, особенно при возникновении различных социальных конфликтов в компании.

Обычно проверка осуществляется в течение 2 - 3 дней. Иногда проверка совмещается с курсами повышения  квалификации и этот срок продлевается.

Американские специалисты  считают, что такая форма намного  эффективнее, чем традиционные методы оценки подчиненного непосредственным начальником, так как в центрах  все внимание концентрируется на качествах, важных для руководящей  работы. Оценка проходит на равных для всех условиях, так как работники центра не знают кандидатов лично и их мнение непредвзято. Кроме того, участие в проверочных упражнениях дает самому работнику представление о требованиях, предъявляемых к более высоким должностям, показывает, в каком направлении следует работать для занятия этих должностей.

Как и их зарубежные коллеги, американские менеджеры очень много  работают: 60-часовая рабочая неделя для них - норма. Многие же из них  трудятся даже по 90 ч в неделю.

На рабочем месте они уже в 6 или 7 ч утра. Менеджеры появляются на работе задолго до того, как приходит основная масса сотрудников.

После окончания рабочего дня менеджеры отправляются домой  пообедать и побыть с семьей. Поздно вечером они снова за деловыми бумагами, вплоть до отхода к 5 - 6-часовому сну. Такой труд порой прихватывает у них несколько часов в субботу и воскресенье. В результате реально более половины менеджеров проводят вне дома до 70 % времени.

Интенсивный режим работы требует хорошего здоровья, физической подготовки. Как бы ни был напряжен рабочий день, большинству из менеджеров удается найти время на занятия физкультурой.

Американские менеджеры, особенно молодые, стремятся продвинуться по служебной лестнице и не скрывают этого. Редко кто из современных американских менеджеров убежден в том, что продвижение по службе происходит исключительно в силу его личных заслуг. Обычно это следствие оптимального сочетания деловых качеств и умения работать в команде.

В целом можно сказать, что современные американские менеджеры довольны своей жизнью. Интересный, напряженный труд в сочетании с достойной зарплатой делает их жизнь полноценной.

Однако не следует идеализировать американскую модель менеджмента. Жесткая  конкуренция на рынке труда требует  от каждого сотрудника максимальной отдачи и ответственности. Особое внимание уделяется нормальным рабочим отношениям.

Если на работе двое сотрудников  не уживаются, то считается, что лучше  уволить обоих, чем разбираться  в причинах склоки. Если станет известно, что кто-то плохо отозвался о человеке другой национальности или цвета кожи, то его не только наверняка выгонят, но и сделают все для того, чтобы найти другую работу ему было очень сложно. Утрата же работы у американцев ассоциируется с потерей свободы, т.е. главной жизненной ценности. [2 c.21]

3. Японская модель менеджмента

Экономическую модель создают  люди в течение многих лет, с учетом географических, исторических, национальных, религиозных или иных особенностей. Они построили эту модель для  себя, чтобы им было лучше и удобнее жить.

Одна модель может быть основана больше на коллективном хозяйстве, другая содержит больше элементов рыночных отношений, третья носит распределительный  характер и т.д. Конечно, с развитием  глобализации мировой экономики  люди стали больше общаться друг с другом и в национальной экономике отдельных стран появились общие элементы - рыночные отношения. Но в своей основе национальная экономика каждого государства имеет определенную специфику. Именно это дает основание экономистам Японии говорить о наличии различных моделей капитализма. Мы знаем, что есть три модели менеджмента имеющих общий признак: рыночная экономика. Для лучшего понимания рассмотрим табл.2.